Этический выбор руководителя в VUCA-мире

Согласно PMI, «этический выбор снижает риски, способствует достижению положительных результатов, повышает доверие, определяет долгосрочный успех и укрепляет репутацию». Неудивительно, что глава Консультативной группы по вопросам этики PMI Майкл О'Брочта¹ уверен, что лидерство в управленческой деятельности почти полностью зависит от нравственного образа руководителя. Но что это означает на практике?

Руководители регулярно сталкиваются с управленческими дилеммами, верное решение которых неочевидно, а достижение одной цели конфликтует с другой. Представьте, например, что для вашей компании жизненно важен прорыв, но спасение бизнеса означает, что коллективу придется перерабатывать и люди начнут выгорать, увольняться и уходить на больничные. И вероятно, вы рискуете потерять по разным причинам самую усердную часть своей команды. Как найти выход в неопределенности? Только договорившись о собственной этической норме в ходе командной сессии и откровенно обсудив с коллегами похожие кейсы. В таких случаях главным ориентиром становятся общие ценности, а главным управленческим грехом – допустить расхождение в них.

Давайте вспомним скандал вокруг Volkswagen, когда глава группы Мартин Винтеркорн, один из самых авторитетных людей мира по версии Forbes, подал в отставку. На выпускаемых его концерном авто было установлено ПО, которое позволяло в десятки раз занижать показатели выброса вредных веществ. Внутреннее расследование показало, что об «уловке» знала небольшая группа людей в концерне. Однако сама практика внедрять такие «жучки» для прохождения экологических тестов не являлась конкретно их ноу-хау. Эксперт по автомобилестроению Джек Юинга в книге «Быстрее, выше, дальше: Volkswagen-скандал» объяснил мотивацию менеджеров «стремлением достичь нереалистичных целей любой ценой». По его словам, такие ситуации объяснимы, «если топ-менеджеры не устанавливают четких стандартов поведения и пренебрегают социальными нормами».

Итак, для команды важно было добиться результатов во что бы то ни стало. В противном случае ее ожидали бы «драконовские последствия». Менеджеры нашли решение в «жучке», который менял настройки во время экологических тестов. Они поступили так, потому что сочли именно это действие правильным в контексте решения своей задачи. Винтеркорн утверждал, что не знал об этом. Более того, он признался, что сам не может поверить, что «ошибки такого масштаба могли быть допущены в концерне». В 2021 году он согласился выплатить около €10 млн Volkswagen, чтобы компенсировать ущерб, нанесенный управленческими промахами своих людей.

С точки зрения построения корпоративных систем управления, руководитель – это человек, который отвечает за достижение поставленной цели. Он постоянно принимает решения, чаще всего осознанные, делает выбор между разными альтернативами, выбирая лучшие из них. Причем неважно, сколько проектов у него в работе.

Работодатель может по-разному нанимать таких менеджеров:

Что происходит, когда вы даете менеджеру алгоритмы для принятия решений? А вот что:

Если в самом начале своего пути руководитель принимает решения с акцентом на свою предыдущую сферу деятельности и прописанные регламенты, то по мере своего развития он приходит к объективности, задавая себе и другим вопросы: как, почему, для какой цели и каким будет конечный результат.

Что же отличает его от других? Он лучше видит и понимает общий контекст своей деятельности. Или еще точнее: он больше видит и больше понимает контекст, чем все остальные.

А теперь вернемся к дизельгейту, так как история показательна. Менеджеры руководствовались установкой «цель должна быть достигнута любыми средствами». Они понимали, что поступают неправильно? Конечно. Они хотели бы поступить правильно? Вполне вероятно. Как они оценивали возможные последствия своего выбора? Если они не достигнут цели – их ждет наказание. Если они достигнут цели мошенничеством, их, возможно, привлекут к ответственности, в том числе уголовной. В первом случае – вполне конкретный провал, во втором – определенный риск. Они выбрали риск, причем рискнули головой ради достижения цели. А теперь главный вопрос – насколько плохи были эти менеджеры и если да, то в чем именно?

У них почти не осталось возможностей для этичного выбора, и они выбрали меньшее, как считали, из зол. Сейчас это видится в другом свете: пытаясь достичь цели, они оказались еще более виноватыми, чем если бы не достигли ее вовсе.

Китайская Sanlu стремилась сохранить гибкость и сократить расходы, и в этом чрезвычайно полагалась на свою «модель рассредоточенного снабжения». Она использовала градуированную систему для измерения молочного белка, что создавало соблазн для «более или менее молочных» поставок. Поставщики начали подмешивать меламин в свое молоко после того, как Sanlu отказалась покупать их продукцию из-за несоответствия стандартам компании – недостатка молочного белка. Химикат позволял фермерам «имитировать» норму. Он же провоцировал появление камней в почках. Слабый контроль цепи поставок и отсутствие мониторинга бизнес-партнеров привели к тому, что щедро разбавленное химикатом молоко Sanlu прошло контроль качества и попало в продукты детского питания. Добавьте к этому ценовые ограничения со стороны китайских властей и рост цен на корма, и «меламиновый кризис» покажется вам почти неизбежным. О подобных рисках еще в 2005 году публично заявлял глава одной из китайских молочных компаний, но проверки госорганов в то время не выявили нарушений.

В 2008 году ситуация развивалась стремительно. В середине мая в Sanlu поступили первые жалобы, и 66-летняя гендиректор Тянь Вэньхуа создала рабочую группу по расследованию инцидента. В июле компания запустила проверки на меламин. В августе Sanlu предупредила новозеландскую Fonterra, которой принадлежало 43% акций, и от которой, по словам Вэньхуа, она получила рекомендации по допустимым в Европе нормам меламина. Тогда еще гендиректору казалось, что ситуация разрешима. Но уже в сентябре Тянь Вэньхуа была арестована и признала себя виновной в том, что не прекратила производство. Ей дали пожизненное, хотя она надеялась, что всё произошедшее признают «крупной аварией» и скостят срок до 7 лет. В декабре Sanlu обанкротилась. Это произошло всего спустя пару месяцев после получения компанией награды «30 лет: бренды, изменившие жизнь китайцев». В 2010 году Китай снизил норму протеина для сырого молока с 2,955 до 2,8%, чтобы удержать фермеров от соблазна фальсифицировать молоко. Однако у экспертов до сих пор сохраняются сомнения в действенности мер.

Итак, Тянь Вэньхуа принимала решение в сложном контексте. С одной стороны, кризис разворачивался на фоне проводимых в Пекине Олимпийских игр, и все это время компания пыталась действовать без официального отзыва, чтобы сохранять позитивную атмосферу в интересах страны. С другой, в кризис были вовлечены 22 компании, то есть меламин в поставках ушлых фермеров стал проблемой не только для Sanlu. И наконец, еще одним нюансом было непонимание первоисточника всех бед. Например, одной из гипотез было загрязнение химикатом кормов для животных: в Гонконге меламин находили в яйцах кур и связывали это с птичьим кормом. Так или иначе, Вэньхуа дорого заплатила за свой выбор.

Этика человека, его нравственность, его мораль напрямую следуют из его ценностей. Проблема в том, что, даже придерживаясь одних и тех же ценностей, мы поступаем по-разному, так как каждый выхватывает свою обособленную часть реальности – «личный контекст» – исходя из которого нас можно «понять и простить».

Нравственное совершенство руководителя заключается в умении взглянуть на каждого из его же мирка, но при этом всегда держать в фокусе общую цель, то есть объединить и эмоционально зарядить совершенно разных людей так, чтобы они делали одно дело и смотрели в одном направлении.

Чем выше должностная позиция, тем сложнее управленческий контекст. И если вы, как руководитель, не заметили этого усложнения, то вполне можете оказаться в беспомощном положении Винтеркорна, Вэньхуа или любого другого менеджера, не представляющего, «как же это всё так прескверно вышло».

Организационные психологи выделяют 3 основных поведенческих паттерна, которые чаще всего мешают руководителям уловить нарастающую сложность контекста.

Летом 2015 года генеральный директор Toshiba Хисао Танака подал в отставку из-за бухгалтерского скандала, связанного с завышенной операционной прибылью в размере 1,2 млрд долларов. Как выяснилось, ненадлежащий бухучет имел место целых 7 лет. Поэтому мрачная тень легла на только на Танаку, но и на его двух предшественников. В резюме комитета под руководством экс-главы прокуратуры Токио отмечается, что виной всему «корпоративная культура, в которой сотрудники не могут действовать вопреки намерениям руководства».

Все началось с глобального кризиса 2008 года, который серьезно подорвал прибыльность Toshiba. В январе президент Нисида Ацутоши, которого СМИ называли «агрессивным лидером», обратился к сотрудникам с призывом «работать отчаянно». Тогда он еще не догадывался, куда это заведет корпорацию.

Следствие выяснило, что руководители не давали каких-то прямых указаний по учету, а оказывали давление на сотрудников таким образом, что сама корпоративная культура вынуждала «химичить». Согласно стандартам, если долгосрочный проект сталкивается с проблемами из-за увеличения затрат, то бизнес-единица фиксирует это на будущее. Но в Toshiba требовалось предварительное одобрение такого списания со стороны руководства, а также от главы бизнес-подразделения. А поскольку учет убытков означает сокращение чистой прибыли за текущий финансовый год, то бизнес-единицы оказывались под давлением и должны были как-то получить дополнительную прибыль для компенсации списанных сумм. В страхе за свои места сотрудники начали «откладывать» убытки на последующие отчетные периоды. Так появились «мигрирующие остатки».

Например, производство телевизоров откладывало потери при бронировании и предлагало поставщикам отложить выставление счетов за рекламу, распространение или другие услуги до следующего квартала, одновременно увеличивая прогнозируемые скидки на комплектующие до текущего отчетного периода. В производстве ПК всё было еще «интереснее». Toshiba увеличила выручку за счет сделок с производителями, производящими компьютеры под ее брендом. Чтобы не раскрывать конкурентам фактические цены на свои комплектующие, корпорация продавала детали производителям по завышенной «маскирующей цене». Поскольку «маскирующая цена» на детали компенсируется более высокой платой производителям за готовые компьютеры, «прибыль» от этих продаж не могла быть отражена как прибыль. Но это то, что сделали в Toshiba. Корпорация повышала «маскирующие цены», пока они не превысили фактическую стоимость деталей почти в 5 раз.

Разные подразделения, как видите, действовали разными методами, которые всегда приводили к одному результату – завышению прибыли. Внутри бизнес-единиц росла уверенность, что единственный способ достичь целей – смухлевать. И все это происходило в логике «поддержания привлекательности» корпорации.

Удача, если в этически сложных ситуациях вы сможете положиться на свою команду. Многие советуют не решать такие вопросы в одиночку, и некоторые цепляются за этот совет, потому что вроде как ответственность распределяется на всех. Но это иллюзия, потому что ответственность за командное решение все равно ложится на лидера. И тут есть о чем задуматься.

Да, вместе принимать непростые решения намного легче, потому что так вы лучше поймете картину, скорее выявите риски и объективнее оцените ситуацию. Но даже это не гарантирует стопроцентную защиту от ошибки: ваш контекст стал больше за счет команды, но все равно ею ограничен. Более того – если масштабность мышления лидера с лихвой перекрывает собой мировоззренческие потуги команды, то «коллективный этический выбор» оказывается наставничеством, причем необязательно неэффективным.

К этому инсайту пришел глава Netflix Рид Хастингс, когда уволил примерно треть своих сотрудников. Они сносно работали, но не блистали, и у него были мрачные предчувствия по поводу того, что будет с компанией после увольнений: разочарования, нытье, депрессия и претензии к руководству. Как ни странно, этого не произошло. Наоборот, офис «загудел от энтузиазма, энергии и свежих идей». Вывод напрашивается сам собой: насколько один слабый игрок снижает эффективность команды (а это примерно 30-40%), настолько один недалекий сотрудник повышает риск «подставить» всю компанию.

В одном из руководств по уходу за тяжелобольными предлагается четырехшаговый алгоритм для решения сложных этических вопросов:

Решение принимаете именно вы как руководитель, даже если вовлекаете в процесс своих коллег. Вместе вы оцениваете последствия этого решения, чтобы полученный опыт – успешный или горький – не оставался только вашим личным опытом.

Как видите, в хаосе можно принять правильное управленческое решение, если вы твёрдо опираетесь на общие ценности, а ваши люди их разделяют. Тогда ваше видение ситуации не станет сюрпризом для них, а они своими действиями не подведут вас «под монастырь» из самых благих намерений. Помните, что люди в основной своей массе стремятся поступать правильно, но представления о «правильном» и о сопутствующих ему рисках может субъективно различаться и меняться в разных контекстах.