Правильное понимание управленческого потенциала топ-менеджера позволяет достигать балансировки между тем, что от него ожидают, и тем, как он сам воспринимает ситуацию и какие решения будет принимать.
Что подразумевается под управленческим потенциалом? Над этим вопросом бились вчера, бьются сегодня и будут биться завтра. Уже есть множество исследований на эту тему, будут еще.
Есть разные гипотезы и разные ответы. На наш взгляд, управленческий потенциал напрямую связан с уровнем комплексности мышления. Эту гипотезу мы проверили опытным путем.
Три ключевых принципа практики оценки
Кратко о том, как выстроена практика оценки компании BITOBE. Работа с клиентами в этой области опирается на три ключевых принципа.
Принцип 1. Для участников оценка всегда идет в паре с развивающим компонентом.
Мы поняли, что не имеет смысла для руководителя делать оценку без развивающего компонента.
Принцип 2. Оценка текущего уровня – это уже прошлое, современная оценка в условиях изменений – это всегда оценка потенциальной составляющей руководителя.
Сейчас мы практически не получаем запросов оценить текущее состояние руководителей. Потому что все в нашем мире очень быстро меняется.
Принцип 3. Главное – не только правильно разобрать, но и правильно собрать параметры оценки для итоговых выводов.
Разобрать можно все что угодно. А вот как потом правильно собрать – очень важный вопрос. В нашем случае он касается интегрального показателя потенциала топ-менеджеров.
Хочу как раз представить три варианта такой сборки.
Типовой подход к оценке и развитию топ-менеджеров
Наверное, многим знакома такая действующая схема, когда сначала происходит оценка личностных особенностей руководителя, а затем собирается его индивидуальный план развития (ИПР).
Другой известный и часто используемый вариант – когда проводится центр оценки или интервью по управленческим компетенциям, а потом формируется ИПР. Ну или – все вышеперечисленное и опять-таки план развития.
Вопрос: в скольки случаях этот план будет работать? Какова вероятность, что даже при таком крутом подходе будет происходить включение руководителя в свое развитие? Мой прогноз – от 5 до 12 процентов.
В нынешнем типовом подходе, как нам кажется, отсутствует некая составляющая, которая позволяет перевести план развития во внутреннюю картину топ-менеджера. Потому что у него могут отсутствовать связки с внутренними ощущениями и впечатлениями от жизни и тем, как происходит реализация ИПР.
Руководители не мыслят компетенциями. Чтобы управленец думал, что вот он сейчас будет развивать какую-то компетенцию… Такое бывает, но не часто.
Поэтому мы решили поисследовать тему понимания управленческого потенциала в текущих условиях, рассмотрев иные подходы, и связать ее с указанной проблематикой.
Апгрейд взгляда на потенциал топ-менеджеров: зарубежный подход
У этого подхода несколько авторов. Детально его разобрали Р. Киган и Л. Лейхи в своей книге «Культура для каждого».
Авторы подхода проверили свою гипотезу о том, что уровень сложности сознания, из которого человек смотрит на ситуацию, является фактором влияния на качество его работы.
Было проведено исследование, в котором руководители от СЕО-1 и СЕО-2 провели диагностику с точки зрения трех уровней комплексности сознания и эффективности их работы.
Уровень «Социализированный разум» – когда руководитель как классный командный игрок, верный последователь, приспосабливающийся, как человек, ждущий указаний и выполняющий их.
Уровень «Самоавторствующий разум» – когда руководитель опирается на собственные ориентиры, на свою рамку восприятия и ценит независимость себя какую такую точку зрения, точку развития и точку опоры и решений.
Уровень «Самотрансформирующийся разум» – металидер, который может удерживать в своем сознании разные точки зрения, который может анализировать, что происходит в системе в целом, который ценит взаимозависимость.
Чем выше уровень, комплексность мышления, тем человек более успешен как руководитель в сложных ситуациях, когда нужно управлять сложными системами.
Можно ли оценить эту комплексность мышления и что-то с этим сделать? Мы решили поисследовать тему про потенциал дальше. И что обнаружили?
Апгрейд взгляда на потенциал топ-менеджеров: отечественный подход
Обнаружили следующее. Если мы в отечественном подходе посмотрим на управленческую акмеологию, то очно увидим практически примерно то же самое, что и в зарубежной модели, но с другой стороны, с другой точки зрения.
Акме – это вершинная точка проявления потенциала человека. Если мы знаем, где и когда у нашего руководителя может наступить вот эта вершинная точка проявления потенциала, значит, мы знаем все. То есть тогда мы сможем понять, предсказать, спрогнозировать, что будет с этим руководителем в каких-то конкретных условиях и будут ли выполнены те задачи, решения которых от него ждут.
В отечественном подходе присутствует такая единица анализа, как «затруднение в деятельности». Она указывает на то, что происходит с руководителем, когда он сталкивается с какой-то сложностью.
А происходить может то, что в отечественном подходе разделяют на три типа действий.
Три типа действий
Индивидуальное поведение – когда человек ориентируется на логику удовлетворения своих потребностей. «Я знаю, что мне нужно, я вижу объект, и я делаю все, чтобы это изменить в целевое состояние». Это прекрасный подход, он позволяет достигать результата очень быстро.
Акме руководителя, который действует в логике индивидуальных потребностей, ими и ограничено.
Субъектное поведение – здесь возникает история про то, что руководитель может понять, каким образом он достигает своего результата: как он обращается с людьми, с процессами, системами и анализирует их.
Личностное поведение – если руководитель переходит на уровень личностного поведения, тогда он уже способен анализировать, каким образом вся система устроена, и понять, как можно улучшить взаимодействие с внешним миром, с людьми.
С одной стороны – самокритичный взгляд. С другой стороны – взгляд, направленный на улучшение.
Мы изучили отечественный подход и поняли, что это тоже интересная история, которая может быть полезна при оценке потенциала. Но на этом не остановились и решились на эксперимент.
Лидерский чекап BITOBE
Мы попробовали провести такой пилотный проект, в котором помимо диагностики личностных особенностей, оценки текущего уровня поведенческих навыков, прошли вместе с руководителями через рефлексивные вопросы и вопросы а-ля коучинг и менторинг. Получилось три уровня.
Первый уровень – это когда мы исследовали, насколько руководитель понимает или оценивает то, как он использует свои личностные особенности, свои поведенческие навыки.
Второй уровень – изучаем, как управленец использует личностные особенности и навыки в объединенной системе для взаимодействия с людьми, для решения задач.
Третий уровень – мы смотрим, как вообще руководитель действует, как он относится к себе, как он себя оценивает, как связан с бизнес-целями, с организационной культурой, с командами, которые его окружают.
В процессе этой проработки мы вместе с руководителями пробуем пройти ориентировочную тропу по этим трем уровням комплексности мышления, или трем уровням глубины рефлексии. У кого-то получается это делать, и он идет по этой дороге, ему хватает комплексности сознания и возможностей, а кто-то нет.
В нашем проекте мы формируем не ИПР, а карту трансформации. Она имеет точку отсчета в будущем, которая необязательно базируется на сложившихся ранее реалиях.
У карты есть три типа направляющего контекста. Имеется в виду, что управленцы могут выбирать, какие навыки им развивать, чтобы достигать поставленных перед ними собственником бизнес-целей:
Пример бизнес-цели из практики: директору по экономике Марии была поставлена задача переосмыслить и трансформировать оргструктуру компании в целом.
В результате произошло рассогласование. От нее ожидали большего, чем та цель развития, которую она поставила себе. Мария рассчитывала, что ей хватит повышения уровня навыков в области переговоров и самопродвижения.
Подобный рассинхрон есть и в другом примере, где от исполнительного директора Алексея ожидали устойчивого управления предприятием и недопущения финансовых рисков.
Алексей же выбрал перенимать опыт других компаний, повышать финансовую грамотность. Произошла разбалансировка в ту же сторону, что и в случае с Марией: от него ждали большего, чем тот решил предпринять для развития.
Есть и другие истории, где наоборот – топ-менеджер решает идти в сторону крутых вещей, хотя собственник ставит гораздо более простую задачу.
В любом случае этот подход способен показать назревание потенциального конфликта от несбывшихся ожиданий и действовать соответствующе. То есть он позволяет заранее узнать, что же потом делать.
Можно с топ-менеджером обсуждать эту балансировку и смотреть, способен ли топ-менеджер выйти на другой уровень ожидания, который от него требуется, или нет.
Для собственника это очень яркая, ясная картина того, что дальше ждать или не ждать от этого руководителя.
Если сделать сборку преимуществ программы чекапа от BITOBE для управленцев, то получится следующий перечень:
