Опыт сотрудника на удаленке | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Дистанционный Employee Experience

Как спроектировать опыт сотрудника с учетом «удаленки»

Лонгрид
13 мин
Дистанционный Employee Experience обложка для статьи
Быстрый переход в дистанционный формат, который пришлось совершить компаниям весной 2020 года, привел к тому, что многие процессы оказались перегружены точками контроля и сверками. Когда первая волна ажиотажа спала, компании задумались о долгосрочной перспективе и стало очевидно, что в офисы после пандемии вернутся не все: кто-то оценил прелести распределенных команд и возможность нанимать сотрудников без географических ограничений, кто-то посчитал, во сколько обойдется возврат сотрудников с соблюдением новых требований. Так появился запрос на системное выстраивание опыта сотрудника в дистанционном или, по крайней мере, смешанном формате.

Золотая середина: какую «удаленку» выбирает персонал

Проведенное нами исследование показывает, что 89% сотрудников, которым специфика работы позволяет полностью или частично работать удаленно, готовы продолжать работать в полностью дистанционном или «смешанном» форматах. При этом:

14% – хотят работать только в дистанционном формате,
34% – хотят работать дистанционно 3-4 дня в неделю,
41% – хотят работать дистанционно 1-2 дня в неделю.

И только 11% категорически не хотят работать в дистанционном формате. Смешанный формат работы с закрепленным рабочим местом большинством сотрудников признан наиболее эффективным, а вот полностью очный формат работы с отсутствием закрепленного рабочего места – наименее приемлемым. Таким образом, система hot desk среди сотрудников считается наименее удачной.

Мы задались вопросом, что же способно примирить большую часть сотрудников с тем, чтобы и в дальнейшем оставаться на «удаленке»? Выяснилось, что в компаниях ориентируются на следующие обстоятельства:

57,5% – аналог офиса для встреч или уединенной работы – наиболее важный фактор для продолжения работы в дистанционном формате для всех сегментов. Это может быть коворкинг, сеть мини-офисов в разных частях города, куда можно выбираться из дома, чтобы поработать в тишине или провести встречи;
48,6% – повышение оснащенности удаленного рабочего места с базового уровня (стол, кресло, монитор) до уровня «комфорт» (несколько экранов, эргономичное кресло, мобильные шумопоглощающие перегородки и др.);
40,4% – уверенность в объективной оценке деятельности со стороны руководства, так как самая распространенная проблема в удаленной работе – это сомнение в том, что вклад будет отмечен работодателем.

Интересно отметить, что среди факторов, способных мотивировать на продолжение работы в дистанционном формате, материальная компенсация расходов оказалась только на четвертом месте.

Критерии перевода сотрудника на «удаленку»

Когда с форматом более-менее определились, возникает следующий вопрос: кого и по какому принципу переводить? При поиске ответа первое, что приходит в голову, – это формальные критерии, с точки зрения HR или службы безопасности. Работа с печатью, доступ к оригиналам конфиденциальных документов – это действительно важно, но ошибкой было бы учитывать только их и игнорировать психологические аспекты. До недавнего времени считалось, что достаточно создать необходимые условия и все будут счастливы уйти на «удаленку». Но в одном из исследований мы с коллегами решили сравнить две полярные выборки – горячих сторонников и ярых противников дистанционной работы – и посмотреть, в чем еще заключаются значимые различия между ними. Оказалось, эти два полярных профиля отличаются во многих аспектах.

1
Противники обладают менее развитыми навыками самостоятельной работы с информацией, чем сторонники. Это люди, которые привыкли получать информацию в диалоге с живым человеком. Соответственно, только треть противников «удаленки» не испытывает проблем с получением информации в режиме распределенной работы, в то время как у сторонников эта цифра составляет 70%.
2
Противники не мыслят работу без личного общения с коллегами – вместе выйти на обед, поговорить возле кулера или кофемашины. Среди главных сложностей удаленной работы они называют дефицит личного общения, отсутствие обратной связи и информационный вакуум. Сторонниками «удаленки» становятся те, для кого это не является проблемой. Для них сложности носят преимущественно технический характер – что-то не работает или не настроено. При этом они, как правило, знают, что могло бы эту проблему устранить.
3
Сторонники отмечают небывалый рост своей продуктивности в дистанционном формате в том числе из-за того, что наконец-то можно не ориентироваться на других – выставить комфортную температуру на кондиционере, поставить приятную музыку и не отвлекаться на соседей.
4
Противники консервативны с точки зрения каналов коммуникации. Некоторые используют только почту или почту в сочетании с еще одним каналом. Сторонники «удаленки», наоборот, используют 3-4 канала коммуникации и никогда не ограничиваются только почтой.
5
Наконец, еще одно яркое различие заключается в исходной установке по отношению к дистанционной работе. Как известно, насильно сделать кого-то счастливым очень сложно. Так вот противники «удаленки» изначально не хотят обсуждать и думать о решениях, которые бы улучшили их опыт перехода на дистанционный формат. По их мнению, компания ничем не может им помочь и единственное решение – вернуться в офис. В то время как сторонники, хотя также сообщают о сложностях, готовы обсуждать, думать и предлагать решения.

Дефициты инструментов

С точки зрения инструментов планирования и управления задачами

Основной дефицит заключается в ограниченном наборе инструментов для совместного планирования и управления задачами. Самым распространенным остается Outlook и записи на листочке.
Недостаточно используются специализированные таск-трекеры. Собственные оказались недостаточно развиты, чтобы быстро масштабировать на всю компанию, а существующие популярные трекеры у многих организаций оказались запрещены.

С точки зрения инструментов коммуникации

Самым распространенным оказалась почта.
Огромную важность на удаленке приобрела сотовая связь, причем распространенным барьером стало отсутствие полной и общедоступной базы с мобильными номерами коллег.
Кроме того, встал вопрос о том, кого обеспечивать корпоративной мобильной связью, а кого нет.

С точки зрения оборудования рабочего места

Большинство сотрудников говорит о том, что их все устраивает и рабочее место обустроено. Но компания должна понимать, что это связано с тем, что сотрудники воспринимают «удаленку» как временную ситуацию. В долгосрочной перспективе требования возрастут и потребуются инвестиции в создание более комфортной рабочей среды.

Основные барьеры

Сложности в коммуникации повторяются у большинства сотрудников:

В дистанционном формате исчезла информационная среда слухов, новостей, непечатных сплетен. То, что раньше циркулировало в опенспейсе, лифте, курилке, в дистанционном формате исчезло, а замены не появилось.
Возросла потребность в признании. Многих сотрудников стал терзать страх, «а видно ли на “удаленке”, какой я молодец».
Стало сложнее договариваться, когда ты ограничен только мимикой, жестами и словами. Причем у многих компаний поначалу отсутствовала культура включать камеры во время онлайн-совещаний, что еще больше усложняло процесс.

Рядом, частично наслаиваясь, идут проблемы организации работы:

Отсутствие инструментов совместной работы. То, что в офисе можно было обсудить, начертив на листочке, теперь требует времени либо на подготовку презентации, либо на объяснение.
Пропали спонтанные согласования. Теперь обсудить и согласовать что-либо можно только через онлайн-совещание или по почте, что приводит к сверхзагруженности календаря.
Отсутствие единого поля управления задач, и, забегая немного вперед, – в целом видимости всей деятельности.

Отдельной головной болью стало налаживание документооборота. Это вторая по популярности причина для возвращения в офис.

В части организации пространства предсказуемо основные проблемы связаны:

с нестабильной работой корпоративных порталов, неготовых к выросшей нагрузке;
с заказом расходных материалов и заменой оборудования в условиях домашнего офиса.

Решения для перевода сотрудников на «удаленку»


1
Situational Judgement Tests (SJT), или Тесты ситуационных суждений для оценки готовности к удаленной работе. С их помощью определяют тех, кто способен самостоятельно работать на «дистанционке», а также тех, кто нуждается в дополнительном обучении, развитии и контроле. Подробнее о методе см. в статье «Прогнозируем поведение руководителя. Преимущества оценки с помощью SJT».
2
Employee Journey Map, или картирование опыта сотрудника. Теперь приходится учитывать не просто опыт, но и способность переходить от одного канала коммуникации к другому в любой момент времени. Благодаря карте опыта можно увидеть точки пересечения между форматами и понять, где необходимо построить мостики между очным, дистанционным и смешанным форматами, где есть организационный или психологический барьер и чем его можно компенсировать. На основе карты опыта сотрудника строится план мероприятия, структурированный по трем слоям: навыкам, процессам и инструментам.
3
Портал распределенной работы «Цифровой офис». Сделать работу видимой в распределенном формате стало большим вызовом. Помимо рабочих задач, сотрудники участвуют в совещаниях и обсуждениях, выполняют мелкие поручения, дают разъяснения новичкам и подчиненным. Нужно проанализировать всю текущую деятельность, чтобы определить, в каких системах нужно отображать разные ее типы – процессную, проектную, поручения. После этого можно собрать удобный интерфейс, свести результаты в систему дэшбордов так, чтобы деятельность стала прозрачной для команды, а в идеале – для всего подразделения.
4
Навигатор распределенной работы. Главный вызов системного перехода на дистанционную работу заключался в том, чтобы появились новые правила и компетенции. Навигатор является продолжением Цифрового офиса, встраивающим новые правила и нормы в работу. Он содержит в себе упражнения для самопроверки, задания для применения норм и правил на практике. Таким образом он ненавязчиво вводит новые правила в реальность сотрудника.
5
Центр поддержки распределенной работы. Важным моментом является поддержка разработанных решений. Люди не любят изменений, поэтому могут вернуться к привычному образу мышления. Когда компания понимает, что для нее перевод распределенных команд в дистанционный формат является ключевым и приоритетным, центр поддержки необходим.
6
ADKAR. Для системного внедрения используются коммуникационные волны по модели изменений ADKAR.

В распределенной работе есть немало преимуществ для самоэффективных работников. Именно благодаря им сегодня каждая шестая компания в России готова оставить часть своего персонала на удаленке. Они понимают работу как видимые и измеримые результаты и требуют от других такой же прозрачности. По мнению International Workplace Group, уже в 2022 году удаленка охватит 42,5% всех трудовых ресурсов планеты. В Upwork уверены, что к 2028 году 73% компаний будут использовать удаленный труд. При этом такой рост, по мнению экспертов, во многом связан с массовым выходом на рынок труда представителей так называемого «цифрового поколения».

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Что в большей степени влияет на производительность Ваших сотрудников – адаптация к новому формату работы или же сам формат? Кто лучше работает на «удаленке», а кому она противопоказана?