Функции HR: инструменты для диагностики | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Диагностика HR-функции

Как оценить уровень развития HR-сервисов

6 мин
788

Диагностика HR-функции обложка

Вовремя не выявленная «болезнь» грозит обернуться целым букетом неприятных последствий. Это очевидно в том числе и для HR-деятельности. Избежать неприятностей помогает регулярная диагностика.

К примеру, компания нуждается в резком увеличении штатной численности, что повлияет на нагрузку на базовые HR-процессы. Если они не развиты до достаточного для такой задачи уровня, придется оперативно искать ответы на следующие вызовы.


Нарушается баланс системы мотивации
Спорные вопросы, которые раньше можно было решать с помощью индивидуальных договоренностей, превращаются в системные преграды.

Новые позиции и задачи не закрываются своими силами
Бессистемная подготовка не позволяет своевременно обучить текущих сотрудников.

Осложняется поиск талантов
Поиск сотрудников на ключевые роли в небольшом количестве может осуществляться через референсы и рекомендации. Кратное увеличение таких ролей требует четко сформулированного EVP и устойчивого HR-бренда.

Рассинхронизируется деятельность команд
Работа команд (и внутри команд) во многом опиралась на сильных лидеров и замотивированных участников. При большом количестве сотрудников и команд требуются четкие и понятные процессы взаимодействия и роли.


Ключевая задача для функции HR в этих условиях – поддержать быстрый рост инструментами и компетенциями, чтобы не только минимизировать его негативные последствия / снизить риски, но и получить дополнительные эффекты.

Прежде чем приступить к ее выполнению, стоит выяснить стартовые условия – понять текущую степень зрелости ключевых направлений HR-деятельности, определить их целевое состояние.

Инструменты для диагностики

Исследовать HR-функцию системно позволяют универсальные фреймы, заключающие в себе направления деятельности, которую HR осуществляет для бизнеса, чтобы он благополучно функционировал.

Эксперты BITOBE в клиентских проектах применяют свой фрейм – условное древо, охватывающее, на наш взгляд, все типовые виды деятельности HR. При желании его легко можно адаптировать под условия заказчика – добавить какие-то уникальные направления, существующие только у него.

Деятельность HR в компании

Заполненный фрейм включает исчерпывающий сегментированный набор функций HR, характерный для организации. Также существует набор метрик и КПЭ, которые мы присваиваем этим направлениям деятельности.

Например, для подбора персонала это:

скорость закрытия вакансий;
количество открытых вакансий единовременно.

Для чего нужны эти метрики и ключевые показатели эффективности? Для того, чтобы мы могли в дальнейшем видеть, как развивается функция. Измерили сейчас скорость осуществления подбора. Через полгода-год сделаем это снова по тем же показателям. Результат покажет, насколько улучшилась ситуация с подбором.

Шкалы уровней зрелости

Когда все направления HR-деятельности обозначены, необходимо разработать шкалу, которая позволит нам оценивать уровень их развития. Количество уровней отличается от проекта к проекту. Детализация осуществляется до тех пор, пока это позволяет увидеть ощутимую разницу в уровнях.

Шкалы можно формировать двумя способами.

Первый – создать одну универсальную шкалу для всех функций сразу. Допустим, она будет состоять из трех уровней. Если речь идет об автоматизации процессов в организации, то начальный уровень будет подразумевать, что люди работают с бумажными документами, передавая их друг другу из рук в руки. Средний – умеренно автоматизированные процессы. Высший – все автоматизировано, люди сами ничего не делают.

Второй способ – под каждое направление выстраивается своя уникальная шкала. Но только так, чтобы уровни зрелости в целом были сравнительно схожи. Не стоит делать, чтобы третий уровень у одного направления был «космическим», а у другого – «средневековым».

Когда шкалы сформированы, можно провести аналитику и разметить текущую карту зрелости HR-функции.

Как это делают эксперты BITOBE? Сначала сами анализируем документы, регламентирующие HR-деятельность, и обозначаем свои выводы. Условно указываем на шкалах уровни соответственно прописанным критериям. Эти критерии могут быть одни для всех или уникальные для каждой шкалы.

Следующий этап – проведение серий интервью с владельцами этих HR-процессов. После самостоятельной работы и выводов, сделанных в процессе интервью, окончательно размечаем текущее состояние HR-функции.

Подготовка к целевому развитию

После этого с теми же руководителями намечаем целевое развитие функции. Они, согласно имеющимся приоритетам, говорят, до какого уровня хотят развивать. Это фиксируется. Например, сейчас подбор у них на втором уровне, а хотят, чтоб был  на четвертом.

HR-функция сама по себе имеет поддерживающую роль для бизнеса. Соответственно, все эти целевые значения выставляются по потребностям бизнеса. Если у бизнеса текучка минимальна, планов расширяться нет, то развивать направление набора нет смысла. Бизнесу может быть интересна другая история, например налаживание какой-нибудь системы взаимодействия с «выпускниками». 

Диагностика заканчивается после того, как выставлены целевые значения. Дальше идет процесс формирования списка мероприятий, направленных на их достижение. Этот список – уже часть создания HR-стратегии, о которой поговорим в другой статье.