Как оценить уровень развития HR-сервисов
Вовремя не выявленная «болезнь» грозит обернуться целым букетом неприятных последствий. Это очевидно в том числе и для HR-деятельности. Избежать неприятностей помогает регулярная диагностика.
К примеру, компания нуждается в резком увеличении штатной численности, что повлияет на нагрузку на базовые HR-процессы. Если они не развиты до достаточного для такой задачи уровня, придется оперативно искать ответы на следующие вызовы.
Спорные вопросы, которые раньше можно было решать с помощью индивидуальных договоренностей, превращаются в системные преграды.
Бессистемная подготовка не позволяет своевременно обучить текущих сотрудников.
Поиск сотрудников на ключевые роли в небольшом количестве может осуществляться через референсы и рекомендации. Кратное увеличение таких ролей требует четко сформулированного EVP и устойчивого HR-бренда.
Работа команд (и внутри команд) во многом опиралась на сильных лидеров и замотивированных участников. При большом количестве сотрудников и команд требуются четкие и понятные процессы взаимодействия и роли.
Ключевая задача для функции HR в этих условиях – поддержать быстрый рост инструментами и компетенциями, чтобы не только минимизировать его негативные последствия / снизить риски, но и получить дополнительные эффекты.
Прежде чем приступить к ее выполнению, стоит выяснить стартовые условия – понять текущую степень зрелости ключевых направлений HR-деятельности, определить их целевое состояние.
Инструменты для диагностики
Исследовать HR-функцию системно позволяют универсальные фреймы, заключающие в себе направления деятельности, которую HR осуществляет для бизнеса, чтобы он благополучно функционировал.
Эксперты BITOBE в клиентских проектах применяют свой фрейм – условное древо, охватывающее, на наш взгляд, все типовые виды деятельности HR. При желании его легко можно адаптировать под условия заказчика – добавить какие-то уникальные направления, существующие только у него.
Заполненный фрейм включает исчерпывающий сегментированный набор функций HR, характерный для организации. Также существует набор метрик и КПЭ, которые мы присваиваем этим направлениям деятельности.
Например, для подбора персонала это:
Для чего нужны эти метрики и ключевые показатели эффективности? Для того, чтобы мы могли в дальнейшем видеть, как развивается функция. Измерили сейчас скорость осуществления подбора. Через полгода-год сделаем это снова по тем же показателям. Результат покажет, насколько улучшилась ситуация с подбором.
Шкалы уровней зрелости
Когда все направления HR-деятельности обозначены, необходимо разработать шкалу, которая позволит нам оценивать уровень их развития. Количество уровней отличается от проекта к проекту. Детализация осуществляется до тех пор, пока это позволяет увидеть ощутимую разницу в уровнях.
Шкалы можно формировать двумя способами.
Первый – создать одну универсальную шкалу для всех функций сразу. Допустим, она будет состоять из трех уровней. Если речь идет об автоматизации процессов в организации, то начальный уровень будет подразумевать, что люди работают с бумажными документами, передавая их друг другу из рук в руки. Средний – умеренно автоматизированные процессы. Высший – все автоматизировано, люди сами ничего не делают.
Второй способ – под каждое направление выстраивается своя уникальная шкала. Но только так, чтобы уровни зрелости в целом были сравнительно схожи. Не стоит делать, чтобы третий уровень у одного направления был «космическим», а у другого – «средневековым».
Когда шкалы сформированы, можно провести аналитику и разметить текущую карту зрелости HR-функции.
Как это делают эксперты BITOBE? Сначала сами анализируем документы, регламентирующие HR-деятельность, и обозначаем свои выводы. Условно указываем на шкалах уровни соответственно прописанным критериям. Эти критерии могут быть одни для всех или уникальные для каждой шкалы.
Следующий этап – проведение серий интервью с владельцами этих HR-процессов. После самостоятельной работы и выводов, сделанных в процессе интервью, окончательно размечаем текущее состояние HR-функции.
Подготовка к целевому развитию
После этого с теми же руководителями намечаем целевое развитие функции. Они, согласно имеющимся приоритетам, говорят, до какого уровня хотят развивать. Это фиксируется. Например, сейчас подбор у них на втором уровне, а хотят, чтоб был на четвертом.
HR-функция сама по себе имеет поддерживающую роль для бизнеса. Соответственно, все эти целевые значения выставляются по потребностям бизнеса. Если у бизнеса текучка минимальна, планов расширяться нет, то развивать направление набора нет смысла. Бизнесу может быть интересна другая история, например налаживание какой-нибудь системы взаимодействия с «выпускниками».
Диагностика заканчивается после того, как выставлены целевые значения. Дальше идет процесс формирования списка мероприятий, направленных на их достижение. Этот список – уже часть создания HR-стратегии, о которой поговорим в другой статье.
