Формирование кадрового резерва организации | блог Новая Эпоха
Развитие людей

Подготовка кадрового резерва

Пошаговый алгоритм для реализации масштабного и ресурсоемкого HR-проекта

14 мин
906

Подготовка кадрового резерва обложка

Когда у HR-команды появляется сложная задача, впрямую или косвенно связанная с подготовкой кадрового резерва, ее решения в нужные сроки поможет добиться четкий алгоритм последовательных действий. Главное, чтобы он был основан на практическом опыте.

Представленный в этой статье чек-лист как раз является таким алгоритмом. Чтобы работать по нему с максимальным эффектом, сухая структурированная информация была разбавлена полезными пояснениями. Каждый заданный вопрос предполагает не только ответ, но и набор определенных действий, выполняемых пошагово. Действенность чек-листа проверена на практическом опыте экспертов BITOBE.

Подготовка кадрового резерва: чек лист

Шаг 1. Зачем учим?

Первый шаг – один из наиболее важных, здесь закладывается каркас всей системы подготовки кадрового резерва. С вопросом «Зачем?» отправляемся к акционерам и топ-менеджерам, именно они могут дать исчерпывающие комментарии о том, куда движется бизнес.

Попросите их поделиться представлением о компетенциях и личных качествах, которыми должны обладать руководители компании, чтобы реализовать намеченные стратегические планы.

Часто из ответов на эти вопросы мы получаем не только набор учебных тем, которым будем потом учить перспективных кандидатов на повышение, но и понимание, в каком формате должно проводиться обучение.

Обсудите с топ-менеджерами возможности карьерного роста для резервистов, возможности горизонтальных ротаций. По нашему опыту, это один из самых больных вопросов при подготовке резервистов, ведь мы получаем в итоге сильнейшую демотивацию к обучению, если те не имеют дальнейших возможностей роста.

И, конечно, обсудите участие директоров в проекте подготовки резерва. Как минимум, они могут открывать воодушевляющим спичем каждый тематический учебный модуль. Полезно в завершение встречи с топами обсудить их участие в финальных выпускных процедурах: экзаменах или защитах дипломных проектов.

Кроме высшего руководства, на этом этапе подготовки нам будет полезно общение и с другими заинтересованными сторонами. Непосредственных руководителей резервистов обязательно надо сделать своими союзниками: они могут нам помочь и с мотивацией участников, и с отбором кандидатов, и могут обучать резервистов или консультировать их при подготовке дипломных проектов.

Будет польза и от общения с внутренними преподавателями и наставниками. Например, мы собираемся проводить обучение преимущественно в онлайн-формате, а наши преподаватели технически или морально к этому не готовы. Возможно, затраты на их подготовку мы потом тоже включим в бюджет проекта (см. пункт 8 нашего чек-листа).

И, конечно, если мы обучаем кадровый резерв не первый год, выпускники программы тоже являются для нас источником ценной информации. Что они порекомендуют улучшить в программе подготовки резервистов? Готовы ли они сами выступить в роли внутренних преподавателей, консультантов-трекеров для помощи в подготовке дипломных проектов, авторов публикаций в корпоративных СМИ для PR нашего проекта?. 
Анна Мирскова


Видите, как много вопросов предстоит обсудить и решить на старте проекта? Зато в результате появляется первый эскиз программы обучения и плана мероприятий по поддержке проекта.

Шаг второй. Кого учим?

На этом этапе нам предстоит определиться как с составом кандидатов, так и со способами и процедурами оценки, которые помогут отобрать наиболее достойных участников.

Самое главное, в состав кадрового резерва должны попадать наиболее мотивированные сотрудники, готовые длительное время совмещать свою основную работу с обучением. И если проекты подготовки резерва в компании популярны и престижны, а сотрудники соревнуются за право попасть в число кандидатов – то за такую компанию можно только порадоваться.

Кроме мотивации, важны достижения, существующие компетенции и потенциал кандидатов.

Оценить достижения можно по реальным показателям, выполнению рабочих планов за период, по рекомендациям непосредственного руководителя и коллег.

Оценить компетенции и потенциал нам помогут различные диагностические методики и процедуры. Универсальных рецептов здесь не существует, многое зависит от того, существуют ли в компании сформулированные требования к компетенциям и их регулярная оценка.

Шаги третий и четвертый. Чему учим? Как учим?

Эскиз списка тем, надеемся, вам удалось сформировать на первом этапе. Кроме описанных выше способов собрать информацию о том, чему учить, вы можете провести сбор запросов и пожеланий сотрудников. Темы, указанные сотрудниками или их руководителями, затем необходимо пропустить через фильтр корпоративных приоритетов. Возможно, не все интересующие персонал темы помогут реализовать стратегические цели.

Затем распределите темы по блокам или модулям. Не исключено, что часть тем придется вынести на самостоятельное изучение и освоение с помощью учебных платформ, а часть провести с привлечением внешних и внутренних преподавателей. Подумайте, возможно, какие-то темы лучше освоить на практике. Например, некоторые навыки управления проектами участники могут опробовать, готовя или реализуя учебные проекты, и достаточно будет предварить их работу над проектами коротким вводным курсом в одном из модулей.

Мы в BITOBE являемся сторонниками разнообразия подходов и форматов обучения при подготовке резерва. Например, руководство компании высказало пожелание подготовки резервистов, в том числе и для последующей ротации между филиалами. В этом случае мы можем проводить обучение последовательно на разных площадках, каждый модуль – в разных филиалах.

Также мы отправляем резервистов на краткие стажировки в компании поставщиков, партнеров или клиентов. Пусть развивают бизнес-мышление и ищут интересные идеи для совершенствования своей работы.

И да, конечно, привычные форматы обучения подбираем под имеющиеся возможности компании: очные встречи, онлайн- или гибридный формат, синхронно или асинхронно, индивидуально и в командах. Проектирование форматов и выбор инструментов для обучения резерва – очень увлекательный и захватывающий процесс.

Шаг пятый. Кто учит?

Мы уже разобрали, что в качестве внутренних преподавателей и наставников мы можем привлекать топ-менеджеров, руководителей подразделений, выпускников прошлых программ, штатных внутренних тренеров. Важно подготовить их технически, помочь с подготовкой учебных материалов и заданий.

Внешние провайдеры, конечно, смогут взять на себя большое количество тем, и они лучше готовы технически, ведь они специализируются на проведении обучения. Важно не только их найти и привлечь.

Отдельной и, несомненно, очень важной задачей Учебного центра является координация разных преподавателей, как внешних, так и внутренних. Эту задачу часто упускают из вида, и в итоге мы получаем дублирование каких-то тем у разных ведущих, или, наоборот, что-то важное ни один преподаватель в свой курс не включает.

Полезно не только предоставить всем преподавателям информацию о целях подготовки резерва и важных акцентах, которые они должны реализовать в своих программах. Желательно еще и познакомить ведущих друг с другом и с содержанием их программ, обсудить с ними «мостики» между блоками или модулями.

Шаг шестой. Как мотивируем?

Если на первом этапе нам удалось заполучить топ-менеджеров или акционеров в качестве заинтересованных участников, считайте, что шансы на успех проекта повысились многократно.

Как можно привлечь потенциальных резервистов, особенно если этот проект мы реализуем впервые? Например, рассказать о целях создания резерва и перспективах резервистов после выпуска: публикации в корпоративных СМИ и соцсетях, рассылки презентаций с описанием, предложение топ-менеджерам упомянуть наш проект и поддержать его на ближайшем совещании – ни один из каналов лишним не будет.

Если у нас много желающих, а отбор участников довольно жесткий, мы можем пригласить всех не попавших в число счастливчиков участвовать в некоторых учебных программах. Например, даем «вольным слушателям» доступ к вебинарам или библиотеке, так они могут заработать дополнительные баллы в конкурсе кандидатов на следующий год. Так мы сможем получить высокомотивированных кандидатов на включение в следующий состав.

Если нам важно формирование имиджа престижного обучения в проекте резерва – приглашаем звезд, крутых ведущих или продумываем какие-то привлекательные «награды» для самых успешных выпускников: ресурсы для реализации проекта или включение в состав команды важного проекта, гранты и поощрения.

Отлично работают конкурсы, соревнования, рейтинги участников. Они придают энергии и драйва процессу обучения – и совершенно необязательно, чтобы эти конкурсы были серьезными, можно использовать шуточные номинации, вводить смешных персонажей на учебной платформе или в Telegram-канале (кстати, их могут придумать сами участники, выбрав голосованием лучшую идею).

Если в компании подготовка резерва проводится из года в год, рекомендуем сформировать и развивать сообщество выпускников. Их можно собирать на встречи, приглашать в качестве преподавателей и консультантов в следующие проекты, проводить выставки достижений, поручать им нетривиальные корпоративные задачи.

Шаг седьмой. Как оцениваем результат и процесс?

Оценка результата распадается у нас на две отдельных задачи:

1
выпускные экзамены или дипломные проекты;
2
оценка эффективности всего проекта подготовки резерва.

Продумать процедуру защиты дипломных проектов или сдачу экзаменов мы должны еще до старта проекта.

Оценка эффективности всего проекта подготовки резерва может включать несколько составляющих:


Удовлетворенность участников содержанием учебных программ и работой преподавателей – продумываем систему оценок, формы для заполнения. Эта работа проводится после каждой учебной программы и позволяет быстро вносить коррективы.

Удовлетворенность участников администрированием всего процесса обучения – продумываем опросы или канал для сбора предложений-рекомендаций. Здесь нам также важно быстро внедрять удачные идеи участников.

Успешность результатов проекта – критерии успешности и способы оценки мы обсуждаем с руководством компании и заранее продумываем, как будет проводиться анализ реализации проекта: один раз в конце или многократно на каждом этапе.

Шаг восьмой. Сколько стоит?

И вот только теперь мы начинаем суммировать все затраты и считать бюджет проекта. Мы уже упомянули основные статьи затрат:


Отбор и оценка кандидатов (в том числе, закупка тестов и оценочных процедур).

Привлечение внешних провайдеров обучения.

Помещения, оборудование, материалы (отбор кандидатов, обучение, защита дипломов).

Обучающие платформы, ПО, лицензии и сертификаты.

Транспортные расходы и размещение участников во время обучения, командировочные.

Питание и кофе-брейки.

Мерч и канцелярия с логотипами/символикой.

Мотивирующие мероприятия, внутренний PR.

Информационная платформа для общения участников/экспертов и доступа к материалам.

Внутренне обучение (обучение преподавателей, помощь в подготовке материалов и заданий).

Оценка результатов обучения.

Есть еще одна обязательная бюджетная статья: резерв. Если мы реализуем подобный проект впервые, то резервировать целесообразно не менее 20–25 процентов от общей суммы. Возможно, какие-то расходы мы не учли и их приходится добавить в срочном порядке. Если даже обучение резерва происходит регулярно, то все равно предусмотрите 10–15 процентов. Каждый год в проекте появляются нововведения или происходит что-то незапланированное.

Шаг девятый. Все ли учли?

Возвращаемся к первому вопросу: цели и задачи проекта подготовки резерва. Посмотрите придирчиво на составленный план реализации проекта: список программ, выбранные форматы и инструменты обучения, задействованный штат преподавателей, меры мотивации и поддержки – придем ли мы к поставленным целям, реализовав весь этот план? Иногда нужно скорректировать какие-то элементы плана, а иногда пересмотреть цели или критерии успешности проекта.

Программа подготовки резерва – это очень масштабный и ресурсоемкий проект. И мы настоятельно рекомендуем провести обсуждение составленного плана проекта со всеми заинтересованными сторонами до начала масштабного внедрения.

Мы внимательно выслушали запросы и пожелания топ-менеджеров, руководителей, преподавателей и других стейкхолдеров на первом этапе. Так давайте же убедимся в том, что мы правильно их поняли и учли все их предложения. Оптимальный вариант: пригласить всех на организационную сессию, презентовать им план и обсудить их корректировки и пожелания.

Поверьте, тестирование на этой заинтересованной аудитории позволяет учесть множество ценных дополнений. И поскольку нам важно поддерживать у ключевых стейкхолдеров интерес к проекту, то подобная сессия для обсуждения плана позволит дополнительно замотивировать и вовлечь их в более активное участие в реализации проекта.