Развитие человеческого капитала в госуправлении | блог Новая Эпоха
Система управления

Человеческий капитал в госуправлении

Системный подход к развитию талантов

5 мин
230

Человеческий капитал в госуправлении обложка

Что должно входить в систему в государственном управлении, а что может дополнять? Ответ на этот вопрос звучит так: системный подход к развитию человеческого капитала в государственном управлении является одним из ключевых факторов, определяющих успех любой стратегии развития. Он предполагает комплексный подход к управлению талантами, который включает в себя обучение и развитие сотрудников, организационную культуру, мотивацию, систему вознаграждения и другие аспекты.

Для начала следует определить, какие цели стоят перед конкретной организацией, какие компетенции, качества, навыки требуются сотрудникам для реализации целей, затем сформировать стратегию развития, где будут определены основные векторы дальнейшей работы.

Важно учитывать и вызовы внешней среды, например риск оттока кадров или возросшую потребность в специалистах определенной ниши. Для этого необходим риск-ориентированный подход в управлении и наличие резервистов (доноров).
Марина Вакуленко, генеральный директор АНО «Центр развития «Среда возможностей»

Также стоит шире рассматривать понятие «талант». «Талантливые сотрудники» не означает «звездные». Талантливы те, кто имеет потенциал, способность и мотивацию освоить новое, взять на себя дополнительные функции. Если мы говорим про системный подход к управлению персоналом, то это и развитие, и сохранение талантов внутри организации.

Особенности госструктуры и управление нового типа

Какие особенности нужно учитывать, работая в госуправлении? Я бы сказала, требуется выверенный адресный подбор целевых инструментов с конкретной отдачей и максимальным КПД (коэффициентом полезного действия).

Одна из важнейших особенностей государственной структуры — традиционный укоренившийся подход, который требует переосмысления и формирования новой модели развития команды. Традиционное управление основывается на выполнении инструкций и правил, предполагает исполнительность и ставит четкие рамки.

Управление нового типа более гибкое. В нем создаются условия для развития сотрудников, поощряется выход за рамки компетенций и творческий подход. Это помогает развить осознанность, лидерские компетенции, точнее распределять таланты в организации и доверять сотрудникам более широкий спектр задач.

Развитие талантов: актуальные подходы и методики

Вызовы времени требуют двух векторов от обучения и развития:


поддержание саморазвивающейся среды, когда сотрудник сам может выбрать свой трек развития из тех, которые наиболее актуальны для организации;

внедрение практико-ориентированного обучения с использованием современных технологий виртуальной и дополненной реальности, интерактивных дистанционных мини-курсов и так далее.

Треугольник развития

Следует ли проводить диагностику талантов, чтобы для каждого формировать индивидуальную развивающую программу? Здесь нужно ориентироваться на треугольник развития:


Что нас ограничивает.

Чего мы хотим сами и в чем мотивация.

Что требуется, чтобы стать лучшими и достичь целей организации (узкоспециализированные знания и навыки и надпрофессиональные).

Треугольник развития

Диагностика позволяет закрыть только пункты 1 и 2, для пункта 3 требуется анализ внешних тенденций, факторов и требований, стратегии и целей организации, потенциальных вызовов, к которым люди должны быть готовы. И только после этого на стыке полученных данных можно формировать предвосхищающую стратегию обучения и развития.

Актуальность коучинга

Коучинг может быть катализатором и одним из методов активизации поиска внутренних ресурсов в рамках системного практико-ориентированного обучения. Особенно это полезно, когда техники коучинга передаются самим сотрудникам, что расширяет их инструментарий управления собой, управления изменениями, управления командой.

Собственные корпоративные университеты или услуги опытных экспертов 

Здесь все зависит от параметров организации, ее масштабности, целей в направлении обучения и развития. Например, крупным организациям с разветвленной региональной представленностью и системой регулярного комплексного обучения необходим выделенный централизованный корпоративный университет в качестве базы и закрытия всех потребностей в обучении и развитии.

Потребность в цифровых лидерах

Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование.

Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня прежние принципы планирования преемственности не подходят. Перед организациями стоит сложная задача — создание новых, более продуктивных способов формирования цифровых лидеров.

Основываясь на опыте компаний, сделавших попытки решить этот непростой вопрос, можно выявить следующие подходы: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, регулярное перераспределение талантов и выход за рамки традиционного подхода. Стоит сделать акцент на культуре инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.