Cистема компенсаций и льгот: актуальные тренды | блог Новая Эпоха
Система управления

Тренды в C&B

Актуальные комплексные системы мотивации сотрудников

20 мин
2618

Тренды в C&B обложка

Система компенсаций и льгот (англ. Compensation and benefits, или C&B) – это комплексная система мотивации сотрудников, включающая базовое вознаграждение (фиксированный оклад с учетом всех надбавок), переменное вознаграждение (премии) и льготы (ДМС, гибкий график и пр.).

Проектирование системы С&B подразумевает разработку структуры и содержания компенсационного пакета сотрудников, разработку принципов распределения вознаграждений и льгот среди сотрудников компании.

За период с 2020 по 2023 год включительно было выявлено 10 трендов в области C&B, отвечающих внешним вызовам и удовлетворяющих внутриорганизационные потребности, на появление которых эти вызовы повлияли: планирование HR-расходов, оптимизация расходов, повышение производительности труда, привлечение и удержание персонала, развитие у сотрудников востребованных навыков. Схематически связь между внешними вызовами и внутриорганизационными потребностями российских компаний в период 2020–2023 гг. показана в Таблице 1.

Связь внешних вызовов с внутриорганизационными потребностями компаний

© BITOBE. Таблица 1. Связь внешних вызовов с внутриорганизационными потребностями компаний

Тренд 1. Разработка C&B-системы для привлечения и удержания целевой аудитории молодых специалистов

В связи со сложившейся демографической ситуацией в стране и дефицитом молодых специалистов многие компании начали разрабатывать системы компенсаций и льгот, направленные на привлечение и удержание молодой целевой аудитории (поколения Y: с 1983 по 2000 гг. рождения; поколения Z: с 2001 г. рождения).

В рамках разработки системы мотивации молодых специалистов компании делают акцент на общем повышении уровня зарплат для них. А также на персонализации компенсационного пакета с учетом потребностей и предпочтения молодой целевой аудитории. В частности, у молодых сотрудников набор факторов, влияющих на выбор работодателя или решение сменить место работы, отличается от набора факторов других возрастных категорий.

Многие отечественные организации пытаются учитывать в своей системе мотивации две ключевые потребности молодых специалистов: возможность высокого заработка в будущем, возможность профессионального обучения и развития.

Крупные российские компании реализуют программы ускоренного развития для молодых специалистов по IT, маркетингу, финансам, управлению персоналом, праву и другим направлениям. В рамках ускоренных программ развития студенты и выпускники за короткий срок (в среднем от года до двух) проходят через несколько ротаций и могут со стартовых позиций дорасти до руководящих должностей. При этом зарплата молодых специалистов растет в соответствии с занимаемой должностью.

К примерам компаний, реализующих программы ускоренного развития для молодых специалистов в России, можно отнести «Северсталь», «Лукойл», X5 Retail Group, «Норникель».

Тренд 2. Разработка C&B-системы для привлечения и удержания целевой аудитории специалистов рабочих профессий

Дефицит специалистов рабочих профессий, или «синих воротничков» (грузчиков, дорожных рабочих, механиков, операторов станка, разнорабочих и др.), на рынке труда повлиял на появление еще одного тренда в период 2020–2023 гг.: разработка C&B-системы, направленной на привлечение и удержание целевой аудитории рабочего персонала.

Данный тренд в первую очередь подразумевает повышение оплаты труда рабочего персонала, так как для этой категории сотрудников ключевым фактором, влияющим на привлечение и удержание, является уровень заработной платы. Даже незначительная разница в предложенном уровне оплаты труда может повлиять на решение «синих воротничков» о смене работодателя.

Согласно опросу 700 отечественных работодателей, проведенному в феврале 2023 г., 46% респондентов связывают нехватку массового персонала, включая рабочий персонал, с низкими зарплатами. По мнению респондентов, это основная причина дефицита массового персонала в компаниях.

Также стоит отметить, что, согласно исследованию TalentTech, отсутствие карьерного роста для рабочего персонала является второй по значимости причиной неудовлетворенности работой (по мнению 52% респондентов) после неудовлетворенности зарплатой (по мнению 67% респондентов).

Поэтому отечественные компании активно реализуют программы внутреннего профессионального развития рабочего персонала, которые непосредственно связаны с дальнейшим карьерным продвижением сотрудников в компании. Так, российские компании осуществляют внутреннее обучение и повышение квалификации рабочего персонала (в особенности для профессий, в которых существуют разряды и категории: электрослесарь, сварщик, машинист техники и пр.).

Тренд 3. Внедрение долгосрочных программ мотивации сотрудников (LTIP)

Долгосрочные программы мотивации (англ. Long-Term Incentive Plan, или LTIP) предполагают выплату бонусов сотрудникам компании с большой периодичностью, раз в 3–5 лет. В этих программах, как правило, принимают участие топ-менеджеры и ключевые специалисты компании.

Вознаграждение сотрудников часто зависит от выполнения долгосрочных KPI, например, целевые показатели совокупного дохода акционеров (англ. TSR), целевые показатели относительной доходности (англ. Relative return), EBITDA и пр. При этом вознаграждение может начисляться в денежной форме или в акциях.

На практике применяются разные виды LTI-программ. Mercer выделяет четыре вида LTIP, которые варьируются по принципу начисления вознаграждения и типу вознаграждения:


размер вознаграждения сотрудника зависит от изменения стоимости акций компании за фиксированный период: чем выше стоимость акции, тем больше вознаграждение;

вознаграждения начисляются после фиксированного срока работы сотрудника в компании;

вознаграждения начисляются в виде акций в зависимости от выполнения долгосрочных KPI;

вознаграждения начисляются в виде денежных бонусов в зависимости от выполненных долгосрочных KPI.

К примерам отечественных компаний, применяющих LTIP в качестве инструмента мотивации сотрудников, можно отнести X5 Group, «Лабораторию Касперского», Сбербанк, «Детский мир», Evraz Group, МТС. 

Тренд 4. Внедрение системы премирования сотрудников по уровню прибыли компании (profit-sharing)

Profit-sharing – система переменного вознаграждения сотрудников разных уровней, включая неруководящий персонал, в соответствии с которой размер вознаграждения сотрудника зависит от размера прибыли компании за фиксированный период времени (год, полугодие, квартал, месяц).

В данном случае финансовое вознаграждение начисляется в виде процента от прибыли компании за установленный период. При этом организация может брать за основу разные типы прибыли (чистая прибыль, EBITDA и др.). Размер распределяемого процента от прибыли зависит от различных критериев, установленных компанией (индивидуальный вклад сотрудника в конечный результат деятельности компании, оклад сотрудника, стаж работы сотрудника и др.).

Этот тренд пока еще только набирает популярность в России. Примерами отечественных компаний, которые используют profit-sharing, являются «Cеверсталь», «Газпром нефть», «Нефтьсервисхолдинг», «Сибур».

Тренд 5. Грейдирование должностей

Грейдирование должностей – это группировка должностей сотрудников по предопределенным факторам (знания и умения, ответственность и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в компании. От уровня грейда сотрудника зависит его базовое и переменное вознаграждение, льготы.

Факторы группировки должностей могут варьироваться в зависимости от методики грейдирования. На сегодняшний день к наиболее популярным методикам можно отнести Hay Group, Strata, Mercer (International Position Evaluation, IPE), Willis Towers Watson (ранее Watson Wyatt).

К отечественным компаниям, которые уже внедрили грейдирование должностей, можно отнести Сбербанк, «Роснефть», «Аэрофлот», Росатом, «Альфа-Групп», «Газпром нефть», «Мегафон», «ВымпелКом», «Лукойл».

Тренд 6. Внедрение программ гибких и персонализированных пакетов льгот (кафетериев льгот)

Этот тренд подразумевает способность компании предоставлять сотрудникам персонализированные пакеты льгот, в формировании которых принимают участие сами сотрудники. Примером механизма, с помощью которого компании реализуют этот тренд, является программа «Кафетерий льгот». Кафетерий льгот – это гибкая система вознаграждения персонала, в рамках которой каждый сотрудник определяет наполнение и структуру своего пакета льгот.

Можно выделить два подхода к формированию программы кафетерия льгот:

1
Компания создает фиксированный список льгот, из которого сотрудник выбирает востребованные им льготы.
2
Компании выбирают направления льгот (здоровье, образование и пр.), сотрудник или компания выбирает провайдера льгот, сотрудник оплачивает товары или услуги провайдера, компания компенсирует затраты сотрудника.

В отечественной практике программы гибких и персонализированных пакетов льгот только начинают набирать популярность. Согласно опросу Antal, среди 4 892 специалистов и менеджеров среднего и высшего звеньев в России в 2022 г., лишь 5% респондентов отметили наличие кафетерия льгот в компенсационном пакете компании. Тем не менее, они уже применяются многими отечественными компаниями, включая «Альфа-Банк», «РЖД», «Мегафон», «Промсвязьбанк», «Ростелеком», «МТС», Группу «М.Видео-Эльдорадо».

Тренд 7. Переход к оплате труда за навыки и компетенции (pay for skills)

В условиях дефицита специалистов с востребованными навыками еще одним C&B-трендом 2020–2023 гг. стал переход к оплате труда за навыки и компетенции.

Традиционная модель оплаты труда за должность (англ. pay for job) подразумевает формирование компенсационного пакета сотрудника в соответствии с его должностью и обязанностями. Новый подход к формированию компенсационного пакета (англ. pay for skills) учитывает в первую очередь навыки и компетенции сотрудника. Соответственно, размер вознаграждения зависит от набора навыков и компетенций у нового или действующего сотрудника, а не от должности и обязанностей сотрудника на прошлом или нынешнем месте работы.

Стоит также отметить, что система вознаграждения, основанная на навыках и компетенциях, проходит сквозь весь жизненный цикл сотрудника в компании. Таким образом, система pay for skills поощряет наличие целевых навыков у новых сотрудников при найме, наличие целевых навыков у текущих сотрудников, развитие целевых навыков сотрудником внутри компании (например, получение надбавки к зарплате за прохождение профессиональных курсов).

Тренд 8. Автоматизация управления системой С&B

Тренд подразумевает внедрение и использование программного обеспечения (ПО) с целью автоматизации управления системой C&B в компании. К отдельным примерам таких ПО можно отнести HRIS (англ. Human Resource Information System) или HRMS (англ. Human Resources Management System).

HRIS – это программное обеспечение, которое агрегирует информацию о сотрудниках и автоматизирует различные HR-функции, включая управление системой компенсаций и льгот. HRIS и HRMS часто используют как взаимозаменяемые понятия. Однако некоторые вендоры данных информационных технологий отмечают, что HRMS представляет собой более сложное программное обеспечение, которое, помимо базового функционала HRIS, позволяет использовать дополнительный функционал при автоматизации управления человеческими ресурсами, а также применять современные технологии: искусственный интеллект, машинное обучение и облачные сервисы.

К типовому функционалу HRIS (HRMS) в области C&B можно отнести:


Расчет заработной платы (базового и переменного вознаграждения).

Управление пакетом льгот и его администрирование.

Моделирование и планирование ФОТ.

Подготовку аналитических отчетов и дашбордов с информацией о сотрудниках (грейды, KPIs, совокупное вознаграждение и пр.).


Тренд 9. Применение искусственного интеллекта (AI) в области C&B

AI – это набор алгоритмов, позволяющих анализировать данные и на основе анализа решать прикладные задачи компании: сорсинг резюме при подборе персонала, создание персонализированных программ обучения сотрудников, прогнозирование текучести кадров и пр.

К часто применяемым алгоритмам AI в области управления персоналом можно отнести машинное обучение (англ., machine learning, ML). Алгоритмы ML обрабатывают данные (обучаются на данных) и находит повторяющиеся закономерности для решения задач в различных функциональных областях управления персоналом, включая С&B.

Можно привести несколько примеров применения AI в области C&B:


AI применяется для предсказания вероятности ухода сотрудников из компании и определения факторов, влияющих на уход сотрудников (например, неудовлетворенность уровнем зарплаты, отсутствие профессионального развития в компании, выгорание и пр.). Эта информация позволяет C&B-специалистам принять превентивные меры удержания ключевых сотрудников в компании с помощью изменения системы материальной и нематериальной мотивации.

AI также применяется для нахождения значимых разрывов в оплате труда сотрудников одного уровня внутри компании и для нахождения значимых разрывов в уровне оплаты труда у сотрудников компании и специалистов на рынке труда. Таким образом, C&B-специалисты могут выровнять внутреннюю справедливость оплаты труда (внутри компании) и внешнюю справедливость оплаты труда (в сравнении с рынком) с помощью алгоритмов AI. Такое применение AI часто практикуется в рамках грейдирования должностей.

AI может применяться для определения элементов компенсационного пакета, которые наиболее привлекательны для специалистов разных категорий при найме (например, оценивается влияние наличия определенных льгот в компенсационном пакете на принятие кандидатом оффера). Следовательно, использование алгоритмов AI позволяет определять оптимальную структуру компенсационного пакета при найме.

AI используется для отслеживания выполнения индивидуальных норм выработки сотрудников, выполнения KPI в режиме реального времени. Эта информация позволяет C&B эффективно управлять системой переменного вознаграждения с учетом производительности персонала.

Приводя частные примеры отечественных компаний, применяющих AI в рамках управления системой C&B, стоит выделить ГК «ЛАНИТ» (предсказание текучести кадров), Сбербанк (предсказание текучести кадров), «Альфа Банк» (предсказание текучести кадров), Группа «Черкизово» (контроль индивидуальных норм выработки), «Ростелеком» (предсказание текучести кадров). Некоторые отечественные консалтинговые компании также предлагают услуги грейдирования должностей с применением искусственного интеллекта.

Тренд 10. Разработка ценностного предложения работодателя (EVP)

В условиях дефицита специалистов на рынке труда отечественные компании начали уделять особое внимание привлечению и удержанию специалистов за счет разработки (пересмотра) и внедрения EVP, или ценностного предложения работодателя (англ. Employee value proposition).

Ценностное предложение работодателя – набор ценностей, преимуществ и льгот, которые готов предложить работодатель своим сотрудникам в обмен на их профессиональные компетенции, производительность и опыт.

EVP включает преимущества и льготы материального характера (зарплата, бесплатное питание, ДМС и пр.) и нематериального характера (баланс работы и личной жизни, возможность профессионального развития, стабильность и пр.). Так, например, согласно исследованию Antal, в 2021 и 2022 гг. тремя ключевыми EVP-атрибутами, влияющими на привлечение персонала в России, стали широкий круг ответственности/новые задачи, более высокая зарплата, более стабильная компания.

Эксперты HeadHunter отмечают, что разработка и внедрение EVP – одно из самых востребованных направлений HR-проектов на сегодняшний день среди отечественных компаний. В число тех, кто уже реализовал проект разработки/актуализации EVP в России, входят «Евраз», Международный аэропорт Внуково, Glenmark, АкБарс Банк, Mediascope, ECAR7, СМП Банк, Sanofi, «АгроТерра», Администрация Санкт-Петербурга, «Никамед».

Тренды и внутриорганизационные потребности 

Схематически связь между внешними вызовами, внутриорганизационными потребностями и трендами изображена в Таблице 2.

Внешние вызовы, внутриорганизационные потребности и тренды в области C&B в 2020–2023 гг

© BITOBE. Таблица 2. Внешние вызовы, внутриорганизационные потребности и тренды в области C&B в 2020–2023 гг.

Анализа таблицы позволяет сделать вывод о том, что в 2020–2023 гг. ключевыми внутриорганизационными потребностями, решаемыми за счет внедрения новых C&B-практик и инструментов, стали оптимизация расходов, повышение производительности труда, привлечение персонала и удержание персонала.