На бизнес-сессиях мы часто сталкиваемся с ситуацией: приходит команда, настроенная на то, чтобы найти нетривиальное решение сложной задачи. Но разговор в определенный момент разворачивается в русло повторяющихся формулировок и предсказуемых идей.
В такие моменты важно не просто «еще раз обсудить вопрос», а изменить саму механику обсуждения.
Одна из техник, которая помогает это сделать, — «Разрушение мифов». Это авторская разработка BITOBE, описанная Наталией Боровиковой в книге «Ведущий к цели». Техника особенно полезна, когда команде нужно не выбрать из очевидного, а выйти за его пределы.
«Разрушение мифов» — это метод групповой работы, который помогает превратить проблемные вопросы в поле для поиска новых решений.
Почему техника так называется? Потому что на определенном этапе работы проблема перестает звучать как тупик или ограничение. Мы предлагаем участникам посмотреть на нее как на миф – то есть как на нечто, что кажется непреложным, но на самом деле может быть оспорено, переосмыслено и «разрушено» через новые идеи.
Почему это актуально
Сегодня у команд редко не хватает интеллекта, опыта или экспертизы. Чаще они испытывают дефицит в другом: в возможности увидеть задачу под новым углом.
Во многих компаниях обсуждения идут по накатанной. Люди используют знакомые форматы совещаний, привычные роли и проверенные аргументы. Это комфортно, но именно такая предсказуемость часто мешает появлению действительно новых идей.
Поэтому в бизнес-сессиях все большую ценность приобретают не просто инструменты фиксации мнений, а техники работы с групповым сознанием. Они позволяют команде временно выйти из стандартного сценария: иначе сформулировать проблему, посмотреть на ограничения, включиться в поиск решений.
«Разрушение мифов» — как раз про это. За счет смены механики обсуждения оно помогает участникам перейти от привычного воспроизводства очевидного к более свежему и подвижному мышлению.
Иными словами, это способ не собрать идеи, а освободить мышление группы от стереотипов, которые сама группа уже перестала замечать.
Как это работает
В классической логике метода работа строится в несколько этапов.
Подготовка: определить рамку обсуждения
Сначала модератор задает область поиска. Это важный этап, который часто недооценивают.
Участникам нужен не просто общий призыв «подумать о проблемах», а понятный тематический контур, внутри которого они будут работать. Это могут быть направления, смысловые блоки, категории вопросов или конкретные аспекты одной большой темы.
Именно здесь модератор удерживает фокус. Если рамка задана слишком широко, группа легко уйдет в хаос. Если слишком узко — не останется пространства для неожиданных ходов.
Формулирование проблем: из опыта — в вопросы
Далее участники объединяются в несколько небольших групп. Оптимально — до 7–10 человек в каждой. Групп должно быть четное количество — 2/4/6 и т. д.
Каждая группа получает карточки или стикеры и за ограниченное время формулирует проблемы, вопросы или тупики, которые действительно требуют решения/выхода в заданной теме. На этом этапе важно не обсуждать ответы, а именно называть то, что нуждается в прояснении, изменении или преодолении.
Лучше использовать карточки/стикеры красного цвета. Этот визуальный прием позволит лучше фокусироваться на проблематике. Получается, что группа выкладывает на стол свои «красные зоны» — то, что мешает, тревожит, ограничивает, тормозит.
Здесь особенно важна роль модератора. Он помогает удерживать участников в контуре задачи и не дает обсуждению расползтись в сторону случайных или нерелевантных вопросов.
Переопределение: проблема становится мифом
После этого происходит ключевой поворот.
Модератор предлагает посмотреть на сформулированные проблемы не как на окончательную данность, а как на мифы, которые предстоит разрушить. Это сильный смысловой сдвиг. Он меняет позицию участников: из людей, столкнувшихся с трудностью, они превращаются в тех, кто способен эту трудность оспорить.
Обычно именно в этот момент в группе появляется больше энергии, азарта и творческой свободы. Формулировка «разрушить миф» воспринимается иначе, чем формулировка «решить проблему». Она легче, и в ней больше внутреннего движения.
Генерация решений: группы работают с мифами друг друга
Затем группы переходят к следующему этапу и начинают работать не со своими, а с чужими «мифами». То есть группы меняются сформулированными «красными зонами».
Это тоже принципиально. Когда команда смотрит на вопрос, который сформулировала не она сама, ей легче выйти из внутренней инерции. Участники не защищают свою прежнюю позицию, а включаются в более свободный поиск решений.
На каждую проблемную карточку группа предлагает идеи, ходы, варианты действий, гипотезы. Здесь уже используются карточки или стикеры зеленого цвета.
Важно, что на этом этапе допускаются самые разные предложения. И чем их больше — тем лучше согласно принципу классического мозгового штурма. Задача — не сразу оценивать, а сначала расширить пространство возможностей.
Доработка и критическая оценка
После мозгового штурма группы снова перемещаются, получают исходные мифы и набор предложенных к ним.
Теперь задача меняется: не придумать как можно больше, а посмотреть критически. Что из предложенного действительно может сработать? Что требует уточнения? Что можно усилить? Что выглядит красиво только на уровне формулировки, но не выдерживает столкновения с реальностью?
Этот этап очень ценен, потому что соединяет креативность и управленческую зрелость. В результате группа не просто генерирует вдохновляющие идеи, а начинает превращать их в решения, пригодные для бизнеса.
Общая сборка результата
В финале участники представляют свои выводы: как именно каждый миф может быть разрушен, какие решения для этого подходят, что стоит взять в работу дальше.
Лучшие идеи можно затем оформить в общий плакат, памятку, карту решений или использовать как основу для дальнейшего проектирования действий.
Если смотреть шире, итог техники — не только список идей. Это еще и изменение позиции группы: от «у нас есть проблема» к «мы понимаем, как с ней можно работать».
Какие бывают заблуждения или ошибки
У этой техники есть несколько распространенных искажений.
Заблуждение 1. Это просто мозговой штурм
Нет. Внешне метод действительно может напоминать мозговой штурм, но его сила именно в последовательной смене логики работы: сначала группа формулирует проблемное поле, затем переосмысляет его через метафору мифа, потом генерирует идеи, а после — критически их дорабатывает.
То есть здесь важна не только генерация, но и специально выстроенный переход от тупика к решению.
Заблуждение 2. Чем шире тема, тем лучше
На практике все наоборот. Слишком размытая тема рождает либо банальности, либо хаотичный набор вопросов. Метод работает лучше тогда, когда модератор хорошо продумал область обсуждения и задал внятный контекст.
Свобода мышления особенно продуктивна там, где есть качественно заданные рамки.
Заблуждение 3. Главное — быстро собрать побольше идей
Нет. Если группа не прожила этап точной формулировки проблем, идеи будут поверхностными. Если не было этапа критической доработки, идеи останутся красивыми, но неприменимыми.
Метод ценен именно своей полнотой: он помогает не только придумать, но и продвинуться к более зрелому решению.
Что важно учесть на практике
Есть несколько условий, без которых метод может не дать нужного эффекта.
Где это применимо в бизнесе?
Техника особенно полезна там, где задача не решается линейно и где команде важно выйти за пределы очевидных ответов.
Например, она хорошо работает:
Особенно ценна эта техника там, где участники уже достаточно опытны и поэтому склонны быстро воспроизводить привычные ответы. Чем сильнее профессиональная инерция, тем полезнее бывает хорошо устроенная смена механики обсуждения.
Кому и когда техника может не подойти
При всей универсальности метод не стоит считать решением на любой случай.
Он вряд ли будет оптимален там, где задача требует не коллективного поиска, а быстрой экспертной директивы. Если нужно срочно принять оперативное решение в узком кругу, техника может оказаться избыточной.
С осторожностью ее стоит использовать и в группах, где пока нет минимального уровня доверия и безопасности. Если участники заняты внутренней борьбой, а не совместной работой, у любой техники на коллективное мышление будет меньший эффект.
Кроме того, метод не подходит тем, кто еще недостаточно созрел для группового обсуждения. Если у команды нет общего понимания контекста, нет данных или нет права влиять на ситуацию, работа рискует превратиться либо в формальность, либо в эмоциональный выброс без результата.
И, наконец, не стоит применять эту механику просто ради новизны. Она хороша не потому, что необычна, а потому, что помогает решить конкретную задачу лучше, чем привычный формат обсуждения.
Переключение в режим осмысленного выбора
Ценность хороших модерационных техник в том, что они помогают группе думать иначе, нестандартно, результативнее.
«Разрушение мифов» — именно такой инструмент. Он позволяет перевести команду из режима повторения в режим исследования, а затем — в режим осмысленного выбора. И потому особенно полезен там, где привычные разговоры уже не дают нового результата.
Подробнее с этой техникой и другими инструментами модерации можно познакомиться в книге Наталии Боровиковой «Ведущий к цели». Или в процессе диалога с нашими экспертами.
Для тех, кто работает с групповыми процессами, книга – не просто сборник приемов, а способ увидеть, как именно строится движение группы к содержательному результату.
