Управление совещаниями | блог Новая Эпоха Управления
Коммуникации

Совещание с максимальным эффектом

Как нужно проводить совещания, чтобы они были максимально эффективными

10 мин
280

Наверное каждый из нас наблюдал такую картину: сотрудников собирают на совещание по рабочим вопросам и встреча превращается в перекладывание проблемы с одного подразделения на другое.. Представители подразделений, не участвующих в этом пинг-понге, при этом откровенно скучают и по окончании совещания перебрасываются комментариями: «И что я здесь делал практически час? Лучше бы поработал, вон сколько дел накопилось!»

Закончилось одно совещание, затем наступает очередь следующего, а проблемы обсуждаются все те же. И возникает ощущение, что руководители подразделений собираются не для того, чтобы решать накопившиеся проблемы, а чтобы высказать друг другу обвинения и упреки.

Эффект итальянской забастовки

Если измерить эффективность такого совещания, то в качестве критерия эффективности можно ввести такую переменную, как количество повторных совещаний по решению одной и той же проблемы. И только когда количество подобных мероприятий начнет зашкаливать, то в дело вмешается вышестоящий руководитель и, будучи арбитром, определит, как надо поступить руководителям смежных подразделений.

Возникает вопрос: а будет ли такой директивный подход эффективным? Будут ли руководители подразделений выполнять указание? Если будут, то насколько эффективно? Не вызовет ли это саботаж или, по меньшей мере, эффект итальянской забастовки? Ведь само по себе строгое исполнение своих должностных обязанностей и правил, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы (что составляет суть итальянской забастовки), вроде бы и неплохо, но не будет той самой энергии в достижении обозначенных целей и выполнении поставленных задач.

А если компания оказалась на пороге изменений, которые необходимо начать внедрять уже с завтрашнего дня? Едва ли с такой командой эффективное внедрение подобных изменений возможно.

Так как же быть? Как действовать руководителю, чтобы уйти от директивных методов и вовлечь в реализацию изменений всех сотрудников или как минимум лидеров команд? Попробуем ответить на эти вопросы.

Пики внимания

В начале совещания все присутствующие находятся в состоянии повышенного внимания, поскольку есть вероятность услышать что-то интересное. Но по мере того, как выступающие берут слово, в голове слушателей начинают мелькать мысли: «Опять он за свое…», «Так, это мы уже слышали!», «Сейчас он выскажется, этот театр одного актера завершится, и можно будет спокойно пойти работать!» и пр.

В результате уровень концентрации внимания от максимально высокого в самом начале совещания начинает стремительно снижаться, и к концу встрече те, кто не принимал участия в обсуждениях, готовы чуть ли не заснуть. Что делать? Как быть?

Совещания такого рода, когда один выступает с докладом и в конце монотонно говорит: «Если вопросов нет, у меня все, всем спасибо за внимание», – можно смело отнести к категории информационных. И в отношении таких совещаний всегда возникает резонный вопрос: а нужно ли было ради подобного скучного доклада собираться всем вместе?

Можно было разослать доклад по электронной почте коллегам, чтобы те нашли свободное время и самостоятельно ознакомились с информацией. Мы исходим из общего убеждения, что необходимости в совместном собрании точно не было.

Другое дело, когда нужно провести в компании какие-то изменения… Вот здесь точно требуется максимальная концентрация всех участников совещания на протяжении всего совещания. Необходимы "пики внимания". В этом понятии и в методике их формирования как раз и кроется суть данной статьи.

Зачем нужны совещания? Чтобы информировать кого-либо о чём-либо? Тогда можно ограничиться направлением информации через e-mail

Внимание во время информационного и трансформационного совещания
© BITOBE. Пики внимания во время информационного и трансформационного совещания

Подготовка к совещанию по вопросам изменений заставляет руководителя задуматься о том, как он ответит на вопросы сотрудников:


Почему это важно?

Зачем это нужно?

Что это даст мне?

Что необходимо делать?

Зачем это другим?


Почему это важно?


Слышать и понимать – не одно и то же

Безусловно, первым этапом совещания, даже трансформационного, станет информирование. Но если ограничиться только этим этапом, то реакция сотрудников будет примерно такой: «Я это уже слышал от…», «Что, все бросить и бежать?», «Опять эти изменения! Лучше б порядок в подразделении сбыта навели, бардак какой-то!» и пр.

На этом любые трансформационные процессы завершатся, толком не начавшись. Поэтому задача руководителя – продолжать, создавая те самые пики внимания. И первым вопросом, на который руководитель должен дать ответ, будет вопрос о том, почему это важно для сотрудников, для компании, для бизнеса в целом.

Каждый из присутствующих должен понять суть сказанного. Проверьте свое собственное понимание, перед тем как выносить на обсуждение новые идеи. Подготовьте материалы для совещания, используя подходящую терминологию, которая знакома каждой группе.

Не предполагайте, что сотрудники поняли. Используйте вопросы или опросы, чтобы выявить их уровень понимания. Важно на данном этапе донести мысли до сознания каждого участника предельно просто и доступно.

Зачем это нужно?


Понимать и верить – не одно и то же

Сталкиваясь с необходимостью перемен, люди часто испытывают страх., люди очень часто испытывают страх. Поэтому даже при очень ясном понимании причин предлагаемых изменений, они, тем не менее, могут подозревать, что есть какой-то скрытый смысл.

Вера каждого в изменения – это то, что очень нужно руководителю, и одновременно то, чего сложнее всего добиться. Поэтому следует постоянно работать над формированием в команде такого климата, когда открытое обсуждение планов, стратегий и консультации с коллегами – обычная практика.

Открытость и честность рождают веру, в то время как секретность и недостаток общения вызывают неверие.

Что это даст мне?


Верить и соглашаться – не одно и то же

Люди могут понимать, какие изменения предполагаются, могут даже поверить в честность тех, кто эти изменения предлагает, но при этом могут не соглашаться. И это их право. Для того, чтобы изменения были приняты всеми сотрудниками, они должны четко понимать, что все это для них значит. Недаром ведь говорят, что своя рубашка ближе к телу.

Предложение руководителя должно предоставлять логические, экономические и практические выгоды для всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров) и при этом нести определенный эмоциональный призыв, факторы хорошего настроения и, конечно же, такие предложения об изменениях должны быть сформулированы на языке выгод.

Недостаточно добиться лишь внутреннего согласия сотрудников. Руководителю необходимо развивать чувство причастности к идее и обеспечивать практическую их поддержку, добиваясь от сотрудников согласия на совершение конкретных действий и быстро реагируя на любые негативные комментарии во время совещания.

Если в процесс вовлечены профсоюзы, очень важно, чтобы руководитель проверил и подтвердил, что согласие, полученное от избранных представителей, на самом деле отражает установки всей группы, которую они представляют. Для получения поддержки изменений со стороны профсоюзов возможно проведение совместного совещания.

Что необходимо сделать?


Соглашаться – не означает применять

Чтобы успешно реализовать изменения, руководителю придется предпринять множество действий, среди которых прежде всего наделение полномочиями всех желающих сотрудников и использование их возможностей и потенциала для реализации перемен на практике.

Это может выражаться в чем угодно: в перепланировке помещений, приобретении нового оборудования, подготовке информационных или обучающих материалов, создании планов развития новых навыков, введении новых процедур и пр. А также – потребует систематического мониторинга новых процессов для определения и устранения любых потенциальных шероховатостей или болезней роста.

До того, как будет разработан окончательный вариант предложения по реализации изменений, необходимо провести консультации с сотрудниками, имеющими экспертные знания и большой практический опыт в этом вопросе.

Зачем это другим?


Получите амбассадоров ваших идей. Сделайте ваших сотрудников агентами изменений, вовлеките их в это!

Успешные изменения в отдельно взятом подразделении не будут применяться в других, если идеи не продвигаются надлежащим образом. Объективно оценивайте выгоды, используйте внутренние совещания, корпоративные издания, внутренние рекламные материалы для того, чтобы рассказывать об индивидуальном вкладе конкретных сотрудников в успех изменений.

Публикуйте информацию о достижениях как внутри подразделения, так и за его пределами. Если возможно, выпустите информационный листок для обеспечения понимания того, что все сотрудники продвигают идеи так, как хотелось бы вам.

Участие в обсуждении достижений и продвижении полезных изменений способствует тому, что прочие подразделения будут впоследствии более восприимчивыми к изменениям, которые планирует провести руководитель.

Последовательность изменений

Визуально последовательность изменений можно отобразить на следующем графике.

Последовательность изменений в совещании

Также хотим напомнить, что для каждого этапа совещания у руководителя должна быть заготовлена мотивирующая речь, спрогнозированы вопросы (включая каверзные) и возможные ответы на них.

Успешных совещаний и внедрения нового!