Системное мышление, понимание оргструктуры потенциального клиента, особенностей его бизнес-процессов, способствует успешным B2B-продажам и помогает построить долгосрочные отношения.
Большинство методов продаж в В2В построены на мифе, что продать свой товар или услугу можно только через топ-менеджеров, если сообщить им об уникальных характеристиках и выгодных ценах своего предложения. Действуя в соответствии с этим мифом, начинающие продавцы штурмуют личное и бизнес-пространство руководителей бесконечными сообщениями о преимуществах своего товара или услуги.
Возможно, эта стратегия когда-то и была результативной, но сейчас другое время. Владельцы и руководители бизнеса стараются выходить из операционного управления, автоматизировать бизнес-процессы и делегировать задачи.
Часто встречается ситуация, когда настойчивый продавец все-таки смог завладеть вниманием и получить одобрение топ-менеджеров, но неожиданно сделка замирает внутри организационной структуры клиента по неизвестной причине. Процесс продажи останавливается. Что не сработало?
Системное мышление и интегрированный маркетинговый подход
В список классических особенностей В2В-продаж входит следующее:
Ключевая деталь, которую при этом важно иметь в виду: любой современный бизнес является сложной социоинформационной системой. Цели сложной системы могут открыто конфликтовать между собой, но эти конфликты не мешают ей продолжать свою деятельность.
Например, цели развития и внедрения инноваций конфликтуют с целями устойчивости и экономии. Требование снижения расходов противоречит стремлению к увеличению доли рынка.
Компании находятся в поиске динамического баланса между соперничающими целями и затратами, требующимися для их достижения. Каждая новое внешнее предложение становится частью внутренней игры, которую ведут неформальные социальные группы в борьбе за корпоративные ресурсы и влияние.
Бизнес не механизм. Он стал сложнее. Новые системы построены на восприятии, обработке и обмене информацией. В них доминирующая цель формирует восприятие и поведение системы и «окрашивает» входящую информацию.
Организационная структура потенциального клиента
Организационная структура – это отражение опыта компании во взаимодействии с внешней средой. У каждого организационного уровня есть своя сенсорная система.
Для отделов, работающих с внешним окружением (маркетинг или логистика), характерна быстрая реакция на происходящие изменения, гибкость и стремление к адаптации. Для отделов, сопровождающих внутренние процессы, важна стабильность, преемственность и систематичность. Это противоречие может повлиять на ваше КП. Например, если ваше предложение будет слишком инновационным, его остановит «производство», а если слишком консервативным, то его будет тормозить отдел маркетинга.
Принятие решения по сделке в сложной системе зависит от восприятия степени новизны поступающей информации. «Слишком новая» информация может потребовать изменений в структуре клиента и по этой причине будет отвергнута. Организация, как и любая система, стремится к безопасности и стабильности. В B2B умеренный консерватизм может быть выгоднее.
Прежде чем обращаться к «потенциальным клиентам» с коммерческими предложениями, продавцу B2B нужно провести два ключевых процесса:
Используя знание о системных ролях и особенностях восприятия информации различными частями оргструктуры потенциального клиента, продавец в сфере В2В может эффективно влиять на успех своего предложения.
Сегментация по способу использования
Основные формы использования продукта/услуги:
Понимание того, как клиент зарабатывает на вашем продукте/услуге, поможет найти основные драйверы сделки.
Такими драйверами могут быть:
Уровни принятия решений
Внутри каждой компании потенциального клиента необходимо сегментировать целевые группы по уровню принятия решений.
Одна и та же информация из коммерческого предложения превращается в «белый шум» на одном организационном уровне и может обретать смысл на другом. По этой причине стоит сформировать разноуровневый «маркетинговый информационный пакет», запланировав его использование на разных организационных уровнях потенциального клиента и распределив по этапам продаж.
Важно описать приоритетные целевые группы (ЦГ), понять их ожидания от сделки, определить желаемый результат коммуникации и сформировать комплекс «носитель и канал коммуникации».
Информационный обмен
Продавец в сфере В2В должен стремиться к бесшовному обмену маркетинговой информацией между организационными уровнями в структуре потенциального клиента.
Принимая решение о сделке, топ-менеджер (ЛПР) будет учитывать мнение своих специалистов, поэтому важно, чтобы нужная информация была в нужное время у нужного специалиста в формате, оптимизированном для использования внутри компании клиента.
Продавец должен понимать, что маркетинговые информационные материалы – это входные данные для принятия решения клиентом. Они должны быть профессиональными, простыми и легкими в применении. Кроме безусловной информативности, маркетинговые сообщения должны быть приятными в использовании.
Эмоции и сделка В2В
Эмоции недооценены в В2В-продажах. Все-таки решения всегда принимают люди. Легкость транзакции и обмена информацией увеличивает восприятие ценности сделки и может быть фактором, создающим долгосрочное сотрудничество.
Позитивные эмоции будут иррациональным фактором, подтверждающим правильность сделанного выбора и принятого решения.
Продажи без переговоров
В современном мире наблюдается переизбыток информации. Несмотря на это, мы все равно ищем то, что нужно нам. Мы находим – и нас не нужно уговаривать.
Все чаще продажи В2В происходят без личного контакта, через сеть, мессенджеры и CRM. Продавец и покупатель заключают сделки без переговоров, на основе оптимизированной информации.
Возможность для продавца в В2В
Продавая товары/сервисы на рынке В2В, мы интегрируемся в организационную структуру клиента, в его бизнес-процессы, в его информационное поле.
Интеграция становится эффективной и продуктивной, если мы понимаем приоритеты бизнес-процессов клиента и можем построить многомерный образ/предложение, кастомизированное для восприятия всей компанией клиента, а не только ее руководством.
