Что нужно учесть, чтобы продажи давали результат
Что это такое?
В2В-продажи – это комплексная работа, направленная на решение бизнес-задач клиента, связанных с продвижением, развитием компании и увеличением прибыли.
Работа с крупными клиентами предполагает долгую практику взаимоотношений с несколькими лицами, принимающими решения (ЛПР). Условия сотрудничества могут меняться из-за постоянно появляющихся новых вводных, реорганизации компании и ротации контактных лиц. Тем не менее крупные клиенты благодаря объемам закупок и стратегическому партнерству помогут обеспечить стабильность работы вашей компании в любых условиях.
Как это работает?
Реальность B2B-клиентов наполнена интенсивными изменениями, влияющими на их бизнес-процессы, такими как технологическое развитие и изменения в предпочтениях и запросах рынка. В связи с этим бизнес-клиенты хотят получить не только индивидуальный подход, но и гибкость в решении своих вопросов.
Жизненный цикл клиента
Что влияет на результат?
Осуществляя B2B-продажи, необходимо учитывать несколько важных моментов в работе с клиентом.
1
Длинный цикл продаж, несколько ЛПР и распределенность. Продажи в этом сегменте являются сложными, комплексными и длинными. Бо́льшая часть крупного бизнеса – компании федерального уровня, как правило, с большой территориально распределенной сетью. Подразделения одной организации нередко представляют собой разные юридические лица, а также являются в высокой степени разнородными с точки зрения бизнес-процессов, систем управления, внутренней культуры и т. д. Сделки сопровождаются множеством согласований с обеих сторон. При этом люди, дающие согласования, могут работать в разных городах и регионах, нередко даже в разных часовых поясах.
Поэтому стоит разделять роли менеджеров вашей компании на тех, кто ищет и привлекает клиентов, и тех, кто развивает и сопровождает, помогая выстраивать отношения в длинном цикле продажи. Такой подход позволяет анализировать стадии жизненного цикла клиента в целом и каждого из лиц, влияющих на решения, подбирая наиболее эффективные для текущей стадии инструменты.
Инструменты продаж в привязке к жизненному циклу клиента
2
Несколько уровней потребностей. Потребности и задачи клиентов имеют несколько уровней: локальные (региональные), централизованные и единые для всей компании. Эти потребности иногда не просто конкурируют, но и прямо противоречат друг другу. Так, например для компании в целом важно сохранить единый стандарт и алгоритм обслуживания, тогда как для регионального подразделения на первый план выходят гибкость по отношению к каждому клиенту и предоставление уникальных условий сотрудничества.
Поэтому важно учитывать, как ваше предложение может повлиять на всю структуру организации – как на центр, так и на филиалы. И нельзя упускать из виду региональную специфику!
Матрица анализа потребностей клиента
3
Разрозненность каналов коммуникаций. Запросы от таких крупных клиентов могут поступать как напрямую в письмах и звонках, так и через официальные процедуры закупок, тендеров, аукционов. Общение в процессе оказания услуги или отгрузки товаров также может происходить через несколько разных каналов.
Поэтому необходимо тщательно и постоянно анализировать информацию, то есть располагать Центром принятия решений, чтобы не упустить запрос или не потерять важные уточнения.
4
Постоянно меняющаяся структура и реорганизации. Реальностью таких организаций являются частые изменения – реорганизации, слияния, перемещение должностных лиц, изменения в законодательстве, влияющие на бизнес-процессы и так далее. Как следствие, могут меняться потребности в услугах и подходы в принятии решений. Сотрудник подразделения, одобривший одну сделку, через несколько дней может оказаться уполномоченным по другим альтернативным сделкам.
Поэтому вам придется постоянно мониторить потребности клиента в целом и потребности каждого лица, влияющего на принятие решений, и оперативно реагировать на любые сигналы – как положительные (по продвижению сделки), так и негативные (по блокировке сделки).
5
Необходимость интеграции разных запросов. В крупных компаниях подразделения зачастую плохо знакомы с запросами друг друга, и может получится так, что вы одновременно общаетесь с ЛПР из нескольких подразделений по смежным запросам.
Поэтому важно выступать в роли интегратора, который не только предложит варианты по каждому из запросов, но и поможет объединить усилия, чтобы найти такое комплексное решение, которое закроет эти запросы и тем самым усилит каждое из подразделений. Таким образом, ваша ценность заключается еще и в том, чтобы помочь вашим ЛПР договориться между собой, создать основу для их «переопыления», когда они знают о том, что происходит у коллег и готовы идти навстречу друг другу.
6
Распределенная ответственность. И у закупающей, и у продающей сторон есть несколько уровней ответственности в комплексном процессе принятия решений. Кто является принципиальным лицом в конкретной сделке – не всегда очевидно.
Поэтому выстраивание персонального доверительного контакта со всеми лицами, принимающими решение и влияющими на его принятие, является одним из существенных элементов успеха. Огромной ошибкой может стать недооценивание человеческого фактора. В ходе сложных комплексных сделок в крупных компаниях в любом случае решения принимают люди, у каждого из которых свои приоритеты, чувства и амбиции. И вам нужно хорошо знать этих людей.
7
Большая конкуренция. Объем, значительность и важность сделок предполагает, что закупающая сторона в любом случае будет принимать решение по нескольким конкурирующим предложениям. При этом каждый потенциальный поставщик ведет активную борьбу за получение заказа, у клиента в постоянном наличии находятся сильные конкурентные предложения, сходные по критериям качества, стоимости, скорости и сервиса.
Поэтому необходимо выстраивать стратегию и тактику контактов с клиентом задолго до начала «активных действий». Кстати, в конце этой статьи вы найдете ссылку на таблицу для анализа конкурентного ландшафта. Она позволит вам правильно понять свои сильные и слабые стороны в глазах клиента.
8
Стратегическое взаимодействие. Крупные компании, как правило, нацелены на долгое сотрудничество с горизонтом планирования 5-10 лет. Такой бизнес очень осторожно относится к новым поставщикам, дорожит имеющимися связями и не гонится за ценой взамен на высокорисковые контракты. Кроме того, с новыми поставщиками такие компании чаще работают с большой отсрочкой по оплате.
Поэтому вам нужно отслеживать стратегии и изменения в компании клиентов и выстраивать диалог в длительной перспективе – от одного года до 5-10 лет, а также формировать большую финансовую подушку, чтобы ее хватило на время от начала сотрудничества до фактической оплаты.
Несмотря на специфику взаимодействия с крупными компаниями, решение о включении их в свой клиентский портфель, как правило, оправдывает себя. Среди несомненных плюсов работы с крупным бизнесом стабильность взаимодействия, крупные единовременные закупки и повышение репутации вашей компании.
