Экономическая реальность изменилась, но можно ли назвать эти изменения кризисом в привычном нам понимании? Думаем, что нет.
В 1993, 1998 и 2008 годах российская экономика уже сталкивалась с серьезными вызовами, но эти периоды характеризовались сравнительно быстрым возвращением в исходное состояние. Ситуация, которую бизнес наблюдает сегодня, по-своему уникальна: она не приходит в равновесие, так как качества системы серьезно изменились. Поэтому те инструменты, на которые руководители полагались ранее, или не работают, или работают совсем по-другому. Это состояние можно сравнить с радикальным переходом, когда мы быстро идем в будущее, но не поспеваем его осмыслить.
«Систематическая ошибка выжившего»
Ошибка выжившего гласит: успех звучит гордо и сразу же присваивается личности, независимо от той роли, которую сыграло с ней стечение обстоятельств, неудача замалчивается и почти всегда относится на счет «неблагоприятных условий».
Систематическая ошибка выжившего – разновидность ошибки отбора, когда по одной группе объектов данных много, а по другой практически нет. Например, многие слышали о том, что дельфины спасали людей, дотолкав их до берега. Но некому рассказать о тех случаях, когда дельфины толкали людей в обратном направлении.
В среде руководителей, привыкших к тому, что система после каждого потрясения возвращается в исходное состояние, страх активных действий сильнее страха бездействия. «Лишь бы не наломать дров! Лишь бы не сделать хуже!» – такой установкой руководствуются они. Но выжидание может обернуться еще большей катастрофой и для бизнеса, и для карьеры, когда возможности дождаться «самоисцеления» системы просто не существует.
В 1946 году один из руководителей 20th Century Fox Дэррил Занук заявил, что телевидение не продержится на рынке и полгода, так как «народу надоест пялиться в фанерный ящик каждую ночь». В 1981 году Билл Гейтс выразил твердую уверенность, что «640 килобайт должно хватить каждому». В 1988 году Питер Нортон посмеялся над компьютерными вирусами, назвав их «городским мифом» вроде живущих в канализации Нью-Йорка крокодилов. Правда, эти насмешки не помешали ему через 2 года выпустить свой легендарный антивирус.
В настоящее время успешные руководители крупных компаний точно такими же глазами всматриваются в туманное будущее и, вероятнее всего, оказываются такими же «удачливыми» предсказателями. Система качественно меняется, и в этих изменениях неопределенность лишь возрастает. Вместе с неопределенностью растут и риски!
Риск – следствие влияния неопределенности на достижение поставленной цели.
Активный риск возникает от инициативы и связанной с нею деятельности. Пассивный риск проистекает из бездействия или запаздывания с принятием необходимого решения. При этом неумолимая статистика показывает, что пассивные риски несоизмеримо более опасны для бизнеса: «Правильное решение, принятое с опозданием, является … ошибкой!»
Виды неопределенности
Неопределенность, по сути, подразумевает неизвестные возможные результаты и, следовательно, неизвестные вероятности.
Неопределенность – это состояние полного или частичного отсутствия информации, необходимой для понимания события, его последствий и их вероятностей.
Различают 4 типа неопределенности:
неопределенность среды (первого рода),
неопределенность принятия решений (второго рода),
неопределенность последствий данных решений (третьего рода),
вариационная неопределенность (четвертого рода).
Неопределенность среды можно снижать, собирая данные и создавая обоснованные прогнозы.
Вариационная неопределенность включает те факторы, которые полностью находятся вне сферы вашего влияния. К ней можно отнести некоторые решения правительства, форс-мажорные обстоятельства, например пандемию коронавируса. И здесь возможности управления рисками для вас действительно очень ограничены.
Но значительно чаще руководители имеют дело с неопределенностью второго и третьего рода, связанной с управленческими решениями.
Как принимаются решения в ситуации неопределенности
Нобелевский лауреат по экономике и автор бестселлера «Думай медленно, решай быстро» Дэвид Канеман выделил 2 системы мышления.
1
Система 1 – интуитивная, которая обеспечивает быстрое ассоциативное мышление, опираясь на опыт. Она ловко моделирует реальность и генерирует эмоциональные оценки и варианты действий.
2
Система 2 – рациональная, которая требует усилий и регулируется правилами, поэтому обеспечивает медленное логическое мышление и в меру возможностей контролирует и направляет Систему 1.
Две системы принятия решений по Д. Канеману
Разумеется, человек не склонен сомневаться в своих «быстрых» мыслях постоянно, это слишком затратно, и Система 1 активно участвует при принятии решений.
Дэвид Канеман считает, что управленцы в ситуациях неопределенности чаще руководствуются Системой 1. И они скорее готовы рисковать, чтобы избежать потерь, но не для того, чтобы извлечь выгоду. Их решения субъективны, причем самым вопиющим образом: например, если судья голоден, то его приговор будет более суров; если врач устал, то он выпишет пациенту более «жесткий» антибиотик. Система 2 призвана преодолеть этот субъективизм. Но мы бы не продвинулись в практике, если бы постоянно думали о том, а правильно ли мы вообще думаем. Поэтому люди склонны выбирать когнитивную легкость, не обращая внимания на ошибки.
Ульрик Найсер объясняет приверженность человека руководствоваться Системой 1 ментальной моделью, которая, по его мнению, представляет собой шаблон или фильтр для всей входящей информации. Модель помогает отбирать информацию для действия с минимальными энергозатратами: сначала человек ищет готовое решение или комбинацию таких заготовок, а если наталкивается на информацию «из ряда вон», то просто корректирует модель. В любом случае она не выходит из употребления, потому что действия по шаблону удобны и эволюционно вполне оправданны.
Цикл восприятия по Ульрику Найссеру
В то же время каждое новое решение в неопределенности запускает последовательность других решений, и каждая принятая на свой счет ошибка может рассматриваться как фактор, привносящий определенность, а значит, несомненную пользу делу. Конечно, только в том случае, если ошибка будет зафиксирована и проанализирована.
Отработанные ошибки можно разделить на 2 класса:
дающие представление о том, как не нужно делать,
дающие понимание того, как нужно было бы сделать.
Ошибки «как не надо» быстро фиксируются Системой 1: это все равно что одернуть руку от пламени. Допустим, вы это сделали. Но что дальше? А дальше включается Система 2, которая работает над ошибкой иначе и извлекает из нее «как надо»: например, сделать факел и освещать себе путь, не обжигая руку.
Поэтому даже в ситуации неопределенности можно формировать хорошую работающую стратегию. Возможно, этим объясняется странная склонность некоторых компаний и даже государств нанимать «звездных неудачников» с опытом громких и абсолютно провальных проектов: кажется, что они уже набили все шишки из возможных.
Луис Герстер говорил: «Я буду платить в 2 раза больше тем людям, которые будут совершать ошибки». Он вовсе не имел в виду бездарей и неучей. Президент IBM высоко оценивал способность или готовность рациональными способами снижать неопределенность, которая:
рассматривается как мера информации – количественная и качественная,
отражает состояние системы по отношению к «идеальным условиям»,
воспринимается как возможность выбора из альтернатив и множественность данного выбора,
определяет качество информации (достоверность, полнота, ценность, актуальность, ясность),
является атрибутивным источником риска,
предполагает неоднозначность реализации событий, порождаемую факторами неизвестной природы,
является естественным ограничителем управляемости и стабильности организационно-экономической системы.
Итак, когда вы разделили все свои ошибки на ценные, то есть отрефлексированные, и бесполезные, то есть оставшиеся незамеченными, то остается признать, что в 80% случаях проблемы бизнеса связаны со второй нереспектабельной категорией: упорное тяготение руководства к одним и тем же «граблям» в конце концов приводит компанию к неразрешимым трудностям. Самые фатальные ошибки топ-менеджмента провоцируются сжатыми сроками, давлением среды и «рельсами опыта», а именно – теми субъективными ограничениями, которые в команде могут стать вполне преодолимыми. Да, именно так: две головы лучше, чем одна, особенно если эти головы не мыслят одинаково.
Типология Алана Баркера
В командах по-разному принимают решения: в каких-то они принимаются лидером консультативно с другими участниками, где-то это поиск консенсуса, а иногда простым большинством голосов. В групповой динамике особенно ярко выделяется тип принимающего решения. Это понятие появилось около 20 лет назад в рамках набирающей популярность новой поведенческой экономики, а соответствующим бизнес-инструментами в лучшем случае по 7-8 лет. Но при этом их использование дает весьма впечатляющие результаты.
Тип принимающего решение – это управленческая характеристика руководителя, определяющая его доминирующие стили: мышления (интуитивный \ рациональный \ системный \ креативный) и модели действий в процессе принятия решений (определение проблемы \ поиск решения).
Изучив типичные реакции управленца, его наиболее развитые способности и личностные особенности, Алан Баркер1 выделил 4 поведенческих типа принимающего решения.
Типология стилей принятия решения по Алану Баркеру
«Аналитик» – изучающий стиль, суть которого заключается в желании осмыслить информацию и ситуацию. Руководитель-аналитик уверен, что понимание приходит в результате разумного осмысления того, что мы знаем. Ключевые занятия аналитика: оценивать и делать выводы. Он рационален, собирает факты, упорядочивает информацию и интерпретирует ее в соответствии с формулами, правилами или принципами. Он прекрасно умеет находить логические ошибки и неверный ход мыслей. Скорее всего, такой руководитель предпочитает работать в одиночку, хотя многие его коллеги-исследователи любят работать в команде.
Ему нравится обращаться к коллеге-исследователю за дополнительными данными: чем больше метрик, тем лучше. Он изучает показатели, а потом снова их изучает – в поисках подсказок, ведущих к скрытой истине.
Это неторопливый, размеренный стиль принятия решений и наименее расположенный к риску тип мышления. Аналитик жаждет исчерпывающей информации и тщательнейшего исследования. Он почти не производит ценных ошибок, но зато не производит и бездарных.
«Инженер» – это стиль выполнения, реализации. Цель инженера – найти решение, которое работает. Его ключевые занятия: организовывать и внедрять.
«Инженер» – рациональный стиль мышления, при котором применяют системы, протоколы и придерживаются определенного порядка работы. Руководителя-инженера интересует то, как работает решение и как заставить его работать лучше. Чтобы охарактеризовать этот стиль, подойдут такие слова, как «разрабатывать», «моделировать», «изобретать», то есть применять технические знания к решению практических проблем и находить решение с помощью различных искусных изобретений.
Инженер манипулирует условиями и ресурсами, чтобы получить требуемое решение. Этот стиль также предполагает умение результативно управлять людьми. Он производит ценные ошибки, но их сложно назвать грандиозными открытиями: они скорее подсказывают путь непрерывных улучшений.
«Дизайнер» – стиль выполнения, внедрения. Суть дизайнерского стиля состоит в создании решения, которое было бы изящным, элегантным, красивым в глазах окружающих. Ключевые занятия руководителя-дизайнера: создавать и продавать.
«Дизайнер» – интуитивный стиль мышления. Вместо того чтобы проверять, как работает решение, он интересуется тем, насколько оно вписывается в общую картину. Его цель – найти восхитительное решение. Ему доставляет радость именно процесс создания. Больше всего ему нравится делать сложное простым: он ищет образы и структуры, которые будут приятны глазу и сердцу, даже если само решение окажется непрактичным или неэффективным. Дизайнер производит очень эффектные ошибки, которые потом становятся яркими поучительными кейсами. Среди них встречаются как ценные, так и бездарные.
«Исследователь» – это любознательный, изучающий стиль. Суть этого стиля в поиске и изучении, а его основной посыл – «Нас всегда ждут новые горизонты». Ключевые занятия руководителя-исследователя: открывать что-то новое и экспериментировать.
В отличие от аналитического стиля, исследовательский не ставит перед собой цель найти истину, его задача – обнаружить нечто новое. Руководителю-исследователю нужно знать, что скрывается за следующим углом, за вершиной следующего холма. Он в значительной степени следует своему чутью. Исследователь любопытен: он постоянно ищет новую информацию и новый подход к уже известному. Больше всего на свете он любит неожиданное, нестандартное и откровенно неприемлемое. Он берет свои наработки и импровизирует с ними. Ему неинтересны формулы и точные расчеты. Ему больше нравится экспериментировать, играть и видеть, что можно еще сделать с тем, что он обнаружил. Его любимые вопросы: «Что еще?..» и «Что, если?..».
Исследователь любит бросать вызов предположениям и опровергать устои. Он обожает метафоры и сравнения. Как и инженер, не боится рисковать, но легко теряет интерес и тяготится формулированием выполнимых задач. Исследователь способен на ценные и даже на бесценные ошибки в большом количестве.
Как сочетать стили принятия решения
В каждом руководителе в той или иной степени сочетаются все четыре типа. Просто один из них обычно выражен наиболее ярко. В зависимости от этого управленцы легче решают проблемы определенных типов:
исследователю легче разработать новое,
инженеру – организовать процесс и внедрить необходимые улучшения,
дизайнеру – продвинуть новое на рынок,
аналитику – оценить целесообразность и результат нововведения.
Эффективное решение проблем всегда предполагает комбинацию стилей. Зная стили принятия решения в своей команде, можно выстроить оптимальную систему управления бизнесом, повышающую его операционную эффективность, при которой сильные стороны руководителей не дублируются и не конкурируют, а слабые компенсируются соответствующими заместителями или развиваются интенсивным обучением.
Такая кадровая архитектура позволяет:
совершать на 35% меньше бесполезных ошибок при оперативном управлении компанией,
увеличить более чем на треть выполняемость плановых показателей и операционных заданий,
повысить качество взаимодействия структурных подразделений.
В результате комбинирования стилей увеличивается доходность компании практически без дополнительных вложений.
Для оценки доминирующего стиля принятия решения используется интегральная оценка собственников и ключевых топ-менеджеров компании на основе моделей Алана Баркера (AEDR) и Мельбурнского опросника (VPPH) с учетом их управленческих и мотивационных показателей (тест Адизеса + тест Герчикова).
В этом тестировании есть три основных контура:
самооценка – выявление личных компетенций руководителя, связанных с принятием решений, его сильных и слабых сторон;
оценка – определение уровня компетенций, связанных с принятием решений ключевых сотрудников компании с целью повышения их операционной эффективности и взаимодействия;
кадровое назначение – определение компетенций, связанных с принятием решений, необходимых для исполнения заданных служебных функций и должностных обязанностей новыми сотрудниками.
Так формируется управленческое резюме каждого в команде с оценкой уровня управленческих компетенций, связанных с принятием и реализацией управленческих решений, и рекомендациями по их наилучшему использованию.
Если вы формируете новую стратегию компании или подразделения, то на роль лидера лучше взять Дизайнера, а его ближайшим советником назначить Исследователя. Руководство внедрением CRM\ERP-системы лучше поручить Инженеру, а не Аналитику из числа IT-управленцев. С разработкой новых продуктов справится команда под предводительством Исследователя. Аналитик будет бесценен, когда речь зайдет о разработке антикризисного плана или проведении необходимых улучшений/изменений.
Именно такой рациональный и системный подход к формированию управленческой команды вне зависимости от ее размера и отраслевой принадлежности позволит ей успешно развиваться в той самой новой экономической реальности, в которой бизнес оказался «всерьез и надолго».
HERE BE DRAGONS
1Баркер Алан (2014). Как решить любую проблему. М.: Претекст.
