Как повысить эффективность холдинга | блог Новая Эпоха Управления
Дайджест

Роли корпоративного центра

Как управляющая компания влияет на эффективность холдинга

Время чтения: 6 мин
Роли корпоративного центра обложка для статьи
По результатам исследований за последние 5 лет около 90% компаний озабочены созданием или перестройкой своих корпоративных центров. И если ваш бизнес входит в их число, то, скорее всего, вам пришлось столкнуться с вопросами, что и как должен делать корпоративный центр для создания оптимальной стоимости. Какова его роль в сегодняшней деловой среде? Обоснованы ли его функции? Во что он не должен вмешиваться?

Корпоративный центр – головной офис холдинга, центр принятия ключевых решений, отвечающий за финансовые результаты всего корпоративного организма перед акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами.

Поскольку корпоративный центр принимает ключевые решения по развитию компании, грамотное определение его роли обеспечивает эффективность развития холдинга в целом. Как же сориентироваться в том, какую роль он должен играть в том или ином случае? В какой степени его структура зависит от конкретного бизнеса?

Ответить на эти вопросы поможет систематизированное описание, включающее четыре общие ролевые модели корпоративных центров1.

Четыре ролевые модели корпоративных центров
Каждая из четырех моделей отражает суть того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения и характеризуется степенью централизации, балансом сервисных и директивных функций, особенностями организационной структуры и системы мотивации, сценариями внедрения, а также главными преимуществами и рисками.

Следует сразу отметить, что ни одна из моделей не обладает монополией на эффективность! Решение о том, какой роли следовать, должно определяться потребностями и возможностями каждой компании в отдельности.

Каждый новый уровень управления оправдан только в том случае, если он создает стоимость. В этом смысле цель корпоративного центра – сделать так, чтобы стоимость целого была больше суммы составляющих, то есть 2 плюс 2 должно равняться как минимум 5. Если стоимость группы меньше, чем суммарная стоимость бизнес-единиц, то корпоративный центр не имеет смысла. И наоборот, если холдинг стоит больше, чем все входящие в группу компании, значит, управляющая компания смогла создать дополнительную стоимость, размер которой может выступать условным показателем эффективности работы корпоративного центра.
Какие же шаги нужно предпринять, чтобы решение по созданию или перестройке головного офиса было оправданным?

Шаг первый: проверка каждого уровня структуры управления на предмет необходимости и целесообразности. Это помогает избежать лишнего функционала и сэкономить ресурсы компании.
Шаг второй: четкое понимание того, каким образом корпоративный центр будет добавлять стоимость. Для этого ему нужно, во-первых, выявить предпосылки для создания стоимости и, во-вторых, обладать необходимыми навыками и ресурсами для реализации этих предпосылок.
Шаг третий: обеспечение согласованности внутри структуры самого центра, а также между всеми участниками бизнес-процесса.
Шаг четвертый: осознание так называемой презумпции виновности корпоративного центра, другими словами, полное принятие ответственности за конечный результат и понимание того, что головной офис работает для бизнес-единиц, а не наоборот. Ведь создают стоимость именно бизнес-единицы, а корпоративный центр либо увеличивает ее, либо уничтожает.

Чтобы корпоративный центр оказался компетентным и эффективным органом управления, нужно грамотно подобрать ключи к решению поставленных задач. Таких ключей можно выделить как минимум три.

1
Определение подходящей ролевой модели. Ролевая модель корпоративного центра зависит от типа холдинга и включает набор функций по отношению к операционным подразделениям, а также сами критерии выбора.
2
Компактность корпоративного центра. Сотрудников должно быть ровно столько, сколько необходимо, чтобы обеспечить высокую степень согласованности как внутри самого центра, так и вовне.
3
Четкое понимание границ вмешательства в операционную деятельность подразделений. Руководители дочерних предприятий могут быть демотивированы беспорядочным вмешательством, что, в свою очередь, приведет к отсутствию инициативы и снижению ответственности за результат.

Сегодня уже недостаточно собрать оптимальный корпоративный портфель и иметь конкурентные преимущества отдельных подразделений, недостаточно обладать передовыми технологиями или известным брендом. В наши дни в большей степени речь идет о конкуренции самих корпоративных центров, способных или неспособных извлечь из работы холдинга максимальную прибыль. Каждый из них рассматривается как центр трансформации, на который ориентируются дочерние структуры: эффективность корпоративного центра подстегивает их, но и неэффективность бывает, увы, не менее заразительна.

Подробное описание каждой роли корпоративного центра вы можете найти в дополнительном материале «Типы холдингов».

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:



1В «Вeстнике McKinsey» (№3, 2003) роль «инвестиционного управляющего» аналогична роли «финансового холдинга», а «операционный управляющий» назван «оператором».