Определяем KPI регулярной деятельности | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Как определить KPI регулярной деятельности подразделения

Визуализация метрик эффективности

Лонгрид
12 мин
Как определить KPI регулярной деятельности подразделения обложка для статьи
Управление всякой деятельностью, будь то вождение автомобиля или заключение договора, невозможно без определения цели и обеспечения контроля ее достижения. Точно ли вписался в поворот? Все ли пункты договора соответствуют ожиданиям или нужно обсудить что-то еще?

Для проектной деятельности определение показателей эффективности не составляет труда: на старте проекта для него устанавливаются конкретные целевые результаты, ограничения по затратам и сроки. Но если речь идет о регулярной, рутинной, повторяющейся из года в год деятельности, с определением цели в конце концов могут возникнуть сложности.

Что делает отдел А? Правда ли они вносят вклад в общее дело? Приносит ли их труд пользу или они просто перекладывают бумаги? Как оценить то, что они делают, если результат виден не сразу? Эти вопросы особенно актуальны для крупных компаний: чем больше бизнес, тем больше подразделений, тем дальше многие подразделения от непосредственного клиента, тем выше специфичность вопросов, которые решает отдельное подразделение. Как высший менеджмент может отследить результативность?

Кратко рассмотрим подходы к анализу регулярной деятельности подразделения, оценке ее результатов, опишем основные трудности, с которыми можно столкнуться в такой работе, и выгоды, которые результаты этой работы принесут компании. Ведь конечная цель визуализации метрик эффективности в большей прозрачности регулярной деятельности подразделения, и как результат – лучшая управляемость организации.

Подход «От стратегии»

Один из способов оценить эффективность подразделения – сопоставить его результаты со стратегией. Стратегия компании — главный вектор ее движения на ближайшие 3, 5 или даже 10 лет. Поэтому определение показателей деятельности подразделения «от стратегии» выглядит привлекательным решением: «Мы все вместе идем к большой цели, понимаем ее важность, давайте измерять вклад в ее достижение». Таким образом, в идеальном случае глобальная стратегия компании декомпозируется до задач, которые должны быть выполнены для ее достижения, задачи определяют цели крупных бизнес-юнитов, а стратегия бизнес-юнитов, выстроенная по целям от материнской компании, определяет показатели подразделений. Получается своеобразное дерево: единая стратегия компании ветвится на цели «дочек», функций и бизнес-юнитов, а те – на задачи подразделений. Если применить такой метод к условному отделу А, то им обязательно перепадет кусок пирога глобальной цели.

Дерево целей
Дерево целей
Главный плюс подхода «от стратегии» – взаимосвязь целей разных подразделений, которая достигается через сопряженность с верхнеуровневыми целями компании. Однако именно это является и минусом, так как разделить вклад разных подразделений становится довольно сложно. Есть еще одно важное замечание – глобальная стратегии компании требует для достижения действий за пределами регулярной деятельности. Ей нужны инициативы, проектные решения, инновации, новые бизнес-модели, что-то радикальное, даже если стратегия не такая амбициозная: не «стать глобальным технологическим лидером», а «достичь нового качества компании» – для реализации все равно нужны изменения – внедрение новых продуктов, поиск оригинальных технологий. Регулярной, текущей деятельности для этих задач недостаточно, хотя и она обеспечивает ресурс. И получается, что большая часть регулярной деятельности оказывается не в фокусе разработанных показателей. Стратегия — это то, куда компания идет. Регулярная деятельность – то, на что компания опирается здесь и сейчас. Можно ли измерить ее по-другому?

Подход «От процесса»

Основной минус подхода «от стратегии» в том, что он лишь косвенно затрагивает регулярную деятельность. Подход «от процесса», напротив, основан на существующем описании деятельности в формате стандарта, инструкции или процессной нотации.

Стабильная, регулярная деятельность – объект стандартизации. Поэтому в больших компаниях она часто описана при помощи стандартов или в формате бизнес-процессов. Для каждого процесса, в исполнение которого вовлечено подразделение, можно разработать показатели эффективности – идеальный результат выполнения каждого процесса и способ его измерить. Дополнительно регулярную деятельность можно оценить и с точки зрения следования процессу: насколько фактическое исполнение соответствует стандарту. Если деятельность пока не зафиксирована, описание бизнес-процессов может стать этапом проекта.

Вместе с описанием бизнес-процессов компания получает понятную и прозрачную картину деятельности разных подразделений, которая помогает определить вклад разных участников в достижение общего результата. Но в то же время необходимо отметить, что детализация приводит к возникновению расхождений в трактовке, формулировках и общем восприятии материала. Это может обернуться длительной и трудоемкой процедурой согласования и привести к затягиванию сроков проекта.

Другой минус использования процессной модели заключается в том, что это представление «идеальной» деятельности и реальность может отличаться: какие-то процессы больше не исполняются, какие-то выполняются по-другому, совсем не так, как было поведано при описании процесса. Все меняется быстрее, чем описывается: для любой крупной компании создать полную карту процессов и поддерживать ее в достаточной степени актуальности и детализированности почти невозможно. В результате в зоне охвата актуальными остаются только верхнеуровневые процессы и их недостаточно для формирования нужным образом детализированных КПЭ.

Интегральный подход BITOBE, или Истина посередине

Наше решение предполагает соединение подходов «от стратегии» и «от процесса». Этот способ идеален для случаев, когда декомпозиция стратегических показателей недостаточно эффективна, а описывать процессы слишком трудоемко.

Подход BITOBE сфокусирован на описании взаимодействий подразделения с другими структурами компании и таким образом, выявляет ценность его деятельности для других, не расходуя лишние ресурсы на описание всех активностей. Для составления видения, с одной стороны, используется анализ всей имеющейся нормативной документации и стратегии бизнес-единицы, а с другой – интервью с руководителями и ключевыми специалистами по разработанному протоколу. На основе полученных таким образом данных:

формируются матрицы деятельности (TIR), описывающие взаимодействие подразделения в фокусе с другими структурами компании через задачи, «входы» и «выходы» (упрощенный аналог табличного представления бизнес-процессов);
проектируются КПЭ подразделения, учитывающие специфику его деятельности и взаимодействий.

Первый этап – проводимый экспертами анализ документов:

вычленение задач подразделения из бизнес-процессов, должностных инструкций и стандартов;
определение того, какие еще задачи должны стоять перед подразделением исходя из стратегии функции или бизнес-юнита;
проектирование активностей, обеспечивающих решение задач;
формулировка гипотез по КПЭ, показывающих, как можно оценить результат выполнения активностей и решения выявленных задач.

Затем собранная информация и сформулированные КПЭ верифицируются с сотрудниками подразделения. В формате интервью проводится проверка полноты, корректности описания и соответствия реальной деятельности. Кроме того, сотрудники подразделения помогают уточнить, насколько полно они отвечают за результат своей деятельности: участвуют ли другие подразделения, могут ли внешние факторы существенно повлиять или перечеркнуть сделанную работу. По итогам обсуждения в модель вносятся корректировки. Желательно также сверить полученные данные и КПЭ со смежными подразделениями, чтобы избежать разрывов или наложения специфичных зон ответственности.

В качестве инструмента сбора, фиксации и взаимной привязки информации по деятельности подразделения используется матрица TIR. Ее центральными элементами являются перечень задач, которые решают сотрудники подразделения, и активности, которые обеспечивают решение. Для каждой активности собирается перечень входящих ресурсов и их источников.

Матрица TIR (от англ. Task – задача, Input – поступающие запросы и ресурсы, Responsibility – ответственность за результат) – инструмент визуализации, показывающий, как можно связать задачи разных сотрудников и подразделений.

Матрица TIR
Матрица TIR

На основе матриц TIR собирается дерево КПЭ – схема функциональных связей между активностями – составляющими деятельности – и собственно показателями эффективности этой деятельности. Дерево КПЭ сводит всю деятельность и показатели ее эффективности по всем сотрудникам или подразделениям в единую конструкцию. Поэтому к моменту формирования дерева все матрицы TIR составных единиц должны быть согласованы с держателями.

Дерево КПЭ
Дерево КПЭ

Дерево КПЭ показывает:

причинно-следственные связи,
конфликты между целями или активностями,
совпадения целей разных подразделений.

И самое важное, можно учесть степень влияния сотрудника или подразделения на показатель, а также невозможность его выполнения в отсутствие необходимых ресурсов или сотрудничества со смежными подразделениями.

КПЭ удобно использовать по уровням:

3
Показатель 3-го уровня – прямой показатель успешности выполнения конкретной активности. Он отвечает на вопрос, как можно оценить качество результата. Один показатель отражает результат только одной активности.
2
Показатель 2-го уровня – прямой показатель успешности выполнения конкретной функции/задачи и/или нескольких активностей, функционально зависимый от нескольких показателей 3-го уровня. Отражает эффективность деятельности подразделения.
1
Показатель 1-го уровня – интегральный показатель эффективности деятельности бизнес-юнита или компании в целом.

Еще одна классификация показателей отражает уровень влияния:

Целевые показатели, они же Показатели в карту подразделения – показатели, достижение которых зависит от деятельности подразделения / функции не менее чем на 75%.
Диагностические показатели в значительной мере зависят от активности других подразделений или от неконтролируемых внешних факторов.

Используя показатели двух типов, можно охватить всю деятельность и одновременно не переносить в зону ответственности подразделения / функции те моменты, на которые они не полностью влияют.

Результатом формирования дерева КПЭ становится прозрачное описание регулярной деятельности и система ее оценки, так как она:

понятна оцениваемым, ведь сотрудник или подразделение были непосредственно вовлечены в разработку и согласовывали разработанную систему КПЭ;
понятна оценивающим, и является эффективным инструментом мотивации к достижению поставленных целей.
Показатели эффективности хорошо каскадируются: КПЭ небольших подразделений формируют КПЭ крупных структурных единиц, из которых складывается КПЭ блоков и компании в целом.

Такой подход представляет собой инструмент для оценки и мотивации сотрудников и подразделений, который является:

менее трудоемким в сравнении с подходом на основе описания бизнес-процессов;
более качественным с точки зрения детализации и сфокусированности влияния на целевую группу в сравнении формальным и целевым подходами.


Существуют ли в текущей деятельности вашего подразделения или функции разрывы со стратегией? Каким образом КПЭ тестируются и актуализируются в компании?