Макроэкономическая ситуация, набирающая обороты в последний год, с одной стороны, и санкционный кейс, разворачивающийся с конца прошлого года в отношении РФ, с другой стороны, создают новые вызовы для бизнесов на российской территории. Организациям требуется адаптироваться в новых, быстро изменяющихся и трудно прогнозируемых условиях.
Чтобы понимать, как именно действовать руководителям HR в этих новых условиях, желательно прежде ответить на два важных вопроса.
Вопрос 1. Где находится бизнес?
Необходимо выяснить, насколько нас коснулось происходящее и насколько критично рыночные изменения повлияли и повлияют в среднесрочной перспективе на деятельность бизнеса. Для такого анализа можно оттолкнуться от простой таблицы. Мы можем оценить наш бизнес по двум ключевым для деятельности HR векторам.
Вертикальная ось: требования к технологической компетентности сотрудников. Насколько высокая квалификация персонала требуется для поддержки и развития отдельных бизнес-процессов и бизнеса в целом?
Косвенным ответом на этот вопрос может служить возможность купить на рынке (за приемлемые деньги) готовых специалистов, способных обеспечивать поддержку бизнес-процессов, или в приемлемые сроки (до 3 месяцев) обучить их для качественного выполнения функций. В целом, чем более стандартизирован наш бизнес и чем ниже уровень требований к квалификации специалистов, обеспечивающих работоспособность бизнеса, тем меньше проблем у HR: людей искать и внедрять в компанию просто, обучать быстро, заменять их или увеличивать численность – легко.
Так же верно и обратное: чем более сложен бизнес, чем выше требования к квалификации сотрудников, тем выше стоимость сотрудника или руководителя – как с точки зрения поиска и обучения, так и с точки зрения поддержки эффективности его деятельности внутри компании.
Соответственно, чем больше технологичность бизнеса и чем сложнее используемые технологии, тем выше роль HR в обеспечении его нормального функционирования: нужных людей требуется искать, адаптировать, учить, мотивировать к сотрудничеству и к развитию. Для всего этого нужны силы, время и средства.
Горизонтальная ось: требования к профессиональной зрелости сотрудников. Насколько высокий уровень ответственности и инициативы требуется от участников команды, чтобы обеспечить нормальное функционирование существующей бизнес-модели и возможности ее развития как системы?
Ответ на этот вопрос позволяет понять, какие минимальные требования к профессиональной зрелости сотрудника или руководителя выдвигает бизнес, чтобы обеспечить свое существование и развитие. Здесь важно следующее: есть прямая связь между уровнем зрелости команды и типом управления, в котором существует или планирует существовать организация.
Упрощенно: чем больше устойчивость внешних условий и чем меньше требуется от бизнеса гибкость и адаптивность к новым условиям, тем больше может быть формализован и структурирован бизнес и тем более вероятно использование вертикального типа управления: простой или сложной иерархии и четкой фиксации функций и зон ответственности в команде.
Верно и обратное: чем больше от бизнеса требуется гибкости и адаптивности, тем более эффективным оказывается распределение ответственности в команде по сетевому принципу, что приводит к необходимости использования матричных или проектных инструментов управления. Это формирует высокие требования как к персональной ответственности и инициативе ключевых игроков команды, так и к высокому качеству коммуникаций внутри команды для поддержки ее функционирования. Такое решение приводит к росту стоимости специалистов и стоимости обслуживания бизнеса в целом, но компенсируется кардинальным ростом уровня адаптивности к изменению внешних условий, возможностям создавать новые продукты и атаковать новые рыночные сегменты, то есть конкурентоспособностью.
В зависимости от того, как обстоят дела с требованиями к профессиональной зрелости команды, роль HR может существенно меняться: от запроса со стороны владельцев и руководителей на формирование простого объемного потока потенциальных кандидатов и обеспечение их минимальной адаптации к выполнению функций (пример – простые строительные специальности) и до требований к формулированию, трансляции и поддержке корпоративных ценностей и определяемых ими мероприятий по формированию и поддержке сложно устроенной зрелой сетевой команды.
Вопрос 2. На что ориентируется HR?
Речь идет о возможности HR сориентироваться в своих профессиональных амбициях и в своей готовности вкладываться в бизнес, частью которого он является. И тут все не так тривиально, как может показаться на первый взгляд.
В таблице приведены примеры роли HR в стратегическом управлении компанией от участия в стратегических вопросах (строка сверху) и до выполнения основных функций по команде (строка снизу). Сразу хочется обозначить, что «хорошего» или «плохого» варианта тут нет: люди разные, потребности и мотивы у них разные, «единственно правильного варианта для всех», разумеется, не существует.
Ответ за заявленный выше вопрос может состоять из двух частей. Первая: каковы амбиции HR? На какую роль он претендует, куда нацеливается? Чем хочет и чем считает уместным заниматься в компании?
Вторая часть: какова компетентность HR в решении стратегических задач? Справится ли он с той ответственностью, которая необходима для принятия таких решений? И если не справляется в данный момент – хочет ли справляться в обозримом будущем и что конкретно для этого можно предпринять прямо сейчас?
Идеальная конфигурация
Если мы теперь сложим ответы на вопрос один и на вопрос два, можно легко обнаружить, как соотносятся внешние требования к HR и его внутреннему импульсу. В идеальной конфигурации, когда ответы совпадают или хорошо соотносятся, HR получает ясный вектор для развития компании, который в полной мере соответствует его внутренним потребностям и мотивам. Такое случается, хоть и довольно редко.
