Для обеспечения долгосрочного эффекта в развитии руководителей необходимо тщательно проработать обучающую программу. Она должна содержать ясные ответы на вопросы: кого, чему и как учить. Важно также обеспечить последовательное и неторопливое прохождение программы с практическим закреплением полученных знаний. Принцип «всего сразу, побольше и побыстрее» здесь не сработает.
В этой статье мы не будем говорить про образование в целом, а сосредоточимся на обучении как на его составляющей. Так как речь пойдет об обучении взрослых, хочется напомнить о четырёх принципах, выведенных основателем андрагогики Малкольмом Ноулзом в 1984 году.
Всё это стоит учитывать при разработке обучающей программы для руководителей.
Зачем учим
Важно понять – компании нужно развитие руководителей для построения классической менеджерской организации или же ей необходимо исследовать собственную ДНК и сохранить ту самостийность, которая будет выгодно отличать от других игроков рынка?
В первом случае есть классические стандарты управления. И дальше неважно, будет сделан выбор в пользу модели компетенций или в сторону отбора стандартов. Ожидаемый результат: если менеджеры будут обладать определённым набором компетенций, то с высокой долей вероятности они смогут быстрее достигать управленческих результатов.
Другая история – когда хочется поисследовать менеджеров, понять, чем они уже обладают, в чём их уникальность, с помощью чего они достигают результата. Как они владеют «классикой»: планируют, ставят задачи, делегируют, получают обратную связь.
Кого учим
Здесь много развилок. Одна из них – мы хотим обучить всех или только тех, кто хочет учиться? В крупных корпорациях такой вопрос может не обсуждаться – обучаем всех. В этом случае придётся усилить работу с мотивацией.
Другая развилка – учить тех, кто находится наверху, внизу, или в середине управленческой иерархии? Самое тонкое место – середина. Как в песочных часах. Это руководители такого уровня, которым нужно уметь и вниз задачи передавать и хорошо взаимодействовать с теми, кто наверху.
Есть компетенции, которые применимы на всех уровнях управления. Например, стратегирование. Компетенция одна, но её проявленность будет разная в зависимости от уровня. И здесь понадобится тонкая настройка, чтобы люди не просто получали знания, но и могли бы их эффективно применять в своём деле.
Чему учим
Есть разные уровни управленческой зрелости. Нужно определить, каков он у предполагаемой группы обучающихся.
Например, они находятся на базовом уровне: основные вещи знают, но не все из них практикуют.
Или же они на более продвинутом уровне – уже всё знают, практикуют, но какие-то нюансы, относящиеся, к примеру, к целеполаганию или целедостижению, у них не так развиты, как хотелось бы. Или системное мышление подзавалено, или есть пробелы в организационной и операционной эффективности.
Нужно измерить управленческий уровень, и тогда станет понятно, обучение каким базовым инструментам управления закладывать в программу.
Чем меньше знают люди, тем более точными должны быть алгоритмы обучения. Условно: делай – раз, делай – два, делай – три.
Чем больше они знают и чем на более высоком уровне не с точки зрения иерархии, а с точки зрения выраженности управленческих навыков они находятся, тем легче им работается со сложностью, с многоконтекстностью среды, и тем больше уровень абстракции.
Это значит, что здесь алгоритмы «раз, два, три» не сработают. Таких учеников нужно возить в интересные локации, вдохновлять, восхищать. Для этого придуманы мотивационные спикеры, референс-визиты, различные практикумы, мастерские.
Это уже ближе к образовательным сессиям, включающим информационную часть и практику – как изучаемое можно было бы интегрировать в нашу реальность.
Вывод: под разные стадии проявленности управленческих навыков подбирать разные форматы обучения.
Как учим
Если ещё в начале пандемии был предпочтителен офлайн-формат, то сейчас можно смело выбирать обучение в онлайне. У него не меньше преимуществ и есть свои яркие возможности.
Ценное в офлайне – референс-визиты, живое общение с мотивационными спикерами и возможность вдохновлять участников обучения интересной локацией. В онлайне – геймификации, инструменты поддержки и сопровождения. Взять, к примеру, ТГ-каналы. В них сейчас легко можно создать информационную образовательную среду, в которой люди быстро получают обратную связь.
В ответе на вопрос «как учим» важно иметь в виду, что образование взрослых – это баланс фрустрации и поддержки.
То есть мы где-то должны показать, что у человека не получается, потому что если мы будем всё время психологически поглаживать, то у него в какой-то момент создастся ощущение «зачем вы меня учите, у меня и так всё в порядке».
Ну а если человек будет только фрустрировать, у него в какой-то момент создастся ощущение, что вообще ничего не получается – «зачем мне учиться, раз я такой несостоятельный». Поэтому так важен баланс фрустрации и поддержки.
Научить учиться
У обучающихся часто возникает нормальная для любого человека «жадность» – хочется как можно больше и как можно быстрее. Но здесь спешить – значит, идти по пути, который не приведёт к долгосрочному эффекту.
На обучение нужно заложить больше года. Два, а возможно, и три года. Сохранять одного или использовать разных провайдеров при обучении – не так важно.
Важно сначала научить людей учиться, чтобы они на протяжении всей программы не потеряли мотивацию к обучению. Это непростой навык. Настройки могут теряться, и их надо периодически подкручивать.
Поэтому надо делать красивые программы коммуникационных сессий, с которых всё начинается. Или начинать с вдохновляющих выступлений первых лиц, когда они говорят, как здорово учиться. Потом в середине процесса снова привлекать мотивационных спикеров, подводить итоги, запускать новый цикл. Усложнять следующий этап, если будет видно, что люди научились, что есть небольшой отсев в конце и так далее.
Стартовать лучше всего с «пилота» и вести параллельно две группы, условно идущих по одной программе. Можно смотреть на разницу того, что происходит в процессе в этих группах, и результаты переносить на масштабирование.
Эффект триединства
Поскольку речь идёт о программе для людей, которые управляют бизнесом, то это получается классический корпоративный MBA, который собирается под какую-то конкретную корпорацию, команду, организацию и так далее. И там возникает эффект так называемого триединства. Почему триединства?
Важно: практики всегда приходят из другой отрасли. Важно посмотреть на опыт, подходы и результаты под другим углом.
Вот и получается треугольник – «теория», «практика» и «у нас принято вот так». Всё это достраивает картину обучения, делает её целостной, указывает на то, с чем должен выйти обучающийся.
Подытоживая сказанное, стоит отметить, что из обучения лучше всего выходить не только с новыми инструментами, но и с новыми убеждениями. Чтобы вопрос постоянных улучшений, эффективности и результативности бизнеса постоянно крутился в сознании. Чтобы сменилась позиция, через которую человек думает, размышляет. Это обеспечивает переход на новый уровень и совершенно новые по величине результаты.
