В начале любого проекта с региональной командой почти всегда звучит фраза «у нас тут всё по-другому» или «у нас своя специфика». Иногда это звучит как гордость, иногда – как оправдание. Но где проходит граница между реальной особенностью и привычной защитной фразой, за которой прячется системная управленческая неготовность?
Есть ли она вообще, эта самая «региональная специфика»? Да, но она совсем не там, где обычно принято искать.
Во-первых, существует контекст рынка. В регионах трудовой рынок действительно плотнее, текучесть ниже, а горизонт возможностей – короче. Это формирует особое отношение к людям: сотрудники становятся капиталом долгого цикла, а руководитель – не просто менеджером, а хранителем баланса между задачами и человеческими отношениями. Но именно поэтому развитие здесь должно быть не «в столичном темпе», а в темпе устойчивости.
Во-вторых, социальная близость. Команды в регионах – это не только рабочие группы, но и сети родственных, дружеских, городских связей. Здесь руководитель гораздо чаще может быть и бывшим одноклассником, и соседом, и родителем однокурсника.
Такая структура повышает уровень доверия, но при этом делает обратную связь и конфликты гораздо чувствительнее. Развивать людей здесь можно только через тонкую работу с коммуникацией, а не через стандартизированные инструменты.
И, наконец, управленческая многофункциональность. Региональные лидеры чаще совмещают стратегию, операционку и HR-функцию. Это не слабость, а реальность: они ближе к «земле», быстрее видят эффекты решений. Но и быстрее выгорают, если не учатся делегировать, создавать среду и развивать команду как систему, а не набор исполнителей.
Где же «региональность» заканчивается
На удивление, в проектах по развитию команд, будь то модерация стратегической сессии, командный трек, обучение руководителей или создание системы развития, различия между регионами и столицами стираются быстрее, чем кажется.
Когда внутри компании:
тогда региональная «специфика» перестаёт быть фактором. Там, где выстроена система, география уже не играет роли.
Что действительно может мешать развитию в регионах и не только
Мешают не расстояния и не логистика. Мешают управленческие привычки, культурные установки и иногда избыточная скромность.
Даже крупные предприятия за пределами столицы редко инвестируют в системное развитие, предпочитая точечные форматы: «обучить», «провести тренинг», «пригласить консультанта». В результате развитие людей не становится частью бизнес-процесса, оно остаётся «мероприятием». Но команда не развивается от слова «тренинг», она развивается от последовательности действий: диагностика → цели → практика → обратная связь → повтор.
В малых сообществах ошибка видна всем, а успех воспринимается настороженно. Поэтому людям проще быть аккуратными, чем инициативными. Руководители при этом часто поощряют исполнительность, а не предпринимательское мышление. В такой среде любое развитие должно начинаться с безопасного пространства, где можно спорить, ошибаться, пробовать новое без страха потерять лицо.
«Он с нами двадцать лет» – это аргумент, который часто звучит сильнее, чем «он растёт вместе с бизнесом». Смена акцента с верности на эффективность даётся тяжело, особенно если компания градообразующая или семейная. Но без этого перехода развитие превращается в сохранение привычного, а не создание нового.
В столице руководитель может обмениваться опытом на конференциях, клубах, в отраслевых сообществах. В регионах часто этот формат только формируется. Отсюда одиночество управленца: нет пространства, где можно обсудить сомнения, услышать другое мнение, сверить подход. Поэтому важнейшая задача – создавать среду для управленцев, где развитие становится коллективным процессом.
Что создаёт пространство для развития
Когда мы говорим «развитие команд» или «трансформация команд», на самом деле речь идёт не о методе, будь то коучинг, обучение, фасилитация, а о подходе: создать пространство, где люди начинают мыслить шире, чем пределы их должностных обязанностей.
Модерационные и стратегические сессии, командные лаборатории, проектные треки – всё, что учит договариваться и видеть систему, а не только свой участок. Региональные команды особенно быстро откликаются на такой формат, потому что там сильна потребность быть услышанными.
Когда компании одного региона начинают встречаться, обсуждать задачи и решения, появляется эффект коллективного ускорения. Это не просто обмен опытом – это повышение уверенности, что вызовы схожи, и решения достижимы.
Чем меньше теории и больше инструментов «здесь и сейчас», тем выше вовлечённость. Региональные лидеры ценят конкретику: как провести разговор, как сформулировать цель, как дать обратную связь. Поэтому именно практические форматы: модули, симуляции, управленческие кейсы – работают лучше всего.
Без этой основы любое обучение быстро выдыхается. Когда у людей есть пространство для проб, где ошибки рассматриваются как часть роста, а не как «косяки», тогда начинается настоящая трансформация. Важно, чтобы развитие не заканчивалось на последнем слайде тренинга или сессии, а продолжалось в ритме совещаний, встреч, обратной связи и совместных решений.
