Переход в VUCA-мир, предсказанный еще несколько десятилетий назад, для многих оказался большой неожиданностью. Пандемия усилила эффект хрупкости, неопределенности, неоднозначности и обнажила все «черные дыры» не только в экономике и бизнесе, но и в каждом из нас. Она стала своеобразным триггером для пересмотра лидерской парадигмы, особенно в России. Зона комфорта опустела и теперь похожа на безлюдную пустыню. Выйти из нее пришлось абсолютно всем. В новых условиях многим руководителям пришлось пересматривать старые паттерны поведения, а самое главное, менять свои установки и привычки, чтобы двигаться вперед.
Кризисы, включая нынешний, похожи друг на друга одной характерной чертой – пробуждением чувств, которые люди не хотели бы испытывать. Пандемия прошлась по всем пяти столпам нашей идентичности.
Пять столпов идентичности по Гилариону Петцольду
Потеря стабильности и работы, угроза физическому и психическому здоровью, переосмысление ценностей и смыслов, беззащитность перед неизбежным коснулись практически всех. Утверждающие обратное – лукавят. Доверие, поддержка, эмпатия – вот установка настоящих лидеров в период кризисов и катаклизмов, и именно она отличает настоящих лидеров New Work. В VUCA-мире руководителям, склонным к доминированию и иерархическому подчинению, пришлось снять маску. Коронавирусный кризис стал подлинным испытанием на прочность для руководства.
В кризисные периоды люди остро нуждаются в поддерживающей направляющей силе. Перенос офиса в виртуальный режим заставил большинство из нас чувствовать себя изолированными и дезориентированными. Ежедневные телефонные и видеоконференции не избавляют от чувства одиночества. Тот, кто не приучил свою команду к самостоятельному мышлению и действиям, кто не создал давным-давно технических и организационных условий для децентрализованной работы, терпит наибольшее поражение. В этой экстремальной ситуации, подобных которой мы еще не переживали, исчезает необходимость в руках, выполняющих тупую работу. Компаниям нужны умные и свободные головы. Требуются предприниматели внутри, которые принимают собственные решения и непреклонно выполняют поставленные задачи, удерживая команду на плаву в столь трудный час. Осознающий это лидер старается создать атмосферу для сотворчества, синергии, где отсутствует давление сверху, есть доверие и сформированы отношения «Взрослый – Взрослый». В ситуации, когда никто не может опираться на прошлый опыт, необходимо вместе думать, а не вместе бежать. И сопереживать. По-настоящему убедительными лидерами являются наставники и спарринг-партнеры, которые доверяют своим сотрудникам и позволяли им выявить лучшее в себе задолго до наступления коронавирусного кризиса. Они излучают доверие и предоставляют открытое пространство для сотворчества. В России на этапе формирования таких отношений многие буксуют.
Возможна ли коммуникация «по-взрослому» в российских компаниях?
Для российского бизнеса до сих пор характерен архаичный стиль отношений «Родитель – Ребенок», а не «Взрослый – Взрослый». Это создает серьезные искажения в коммуникации и порождает давление сверху и сопротивление снизу (часто скрытое).
Общаться «по-взрослому» в России мешает не только «культурный код» и архетипическое наследство (крепостное право, царь-батюшка и пр.), но и впитанные нами еще со школьной скамьи установки. В стране долго процветала иерархическая структура, влияющая на формирование личности и в семье, и в социальных институтах. Отношения «Родитель – Ребенок» и сейчас плотно цементируются во многих российских школах. Отчасти поэтому приглашение в кабинет руководителя у многих сотрудников ассоциируется с вызовом к директору школы – «Будут ругать!», возникает страх и пропадает желание конструктивно общаться, разговора «на равных» не получается. Да и многие руководители, обретая власть, тут же превращаются во всезнающих Родителей, диктующих и контролирующих, лишая тем самым своих сотрудников инициативы и снимая с них ответственность.
Главный инструмент эффективного менеджмента в западных компаниях – открытый разговор руководителя с сотрудником. Культура диалога и обратной связи дает чувство уверенности, стабильности, сопричастности. Для управления на дистанции важно понимать, что такие разговоры проводятся недолго (15–30 минут), но не реже одного раза в неделю.
Открытая и прямая коммуникация в Германии – это один из маркеров бизнес-культуры. Здесь, например, при отправке делового письма адресант добавляет трех-четырех коллег в копию. Зачем? Чтобы невовлеченные в какой-то конкретный процесс сотрудники понимали, что происходит в компании. Такой вид коммуникации избавляет от необходимости сплетничать и обсуждать слухи в кулуарах. Возникает прозрачность, и как следствие, повышается доверие.
Чем ответить на психологические вызовы VUCA-мира?
Из-за «культурного кода» руководителю в России еще сложнее, чем в Европе, преодолеть психологические вызовы VUCA-мира, особенно – отказаться от статуса и власти, что является непременным условием успеха и развития в «новой нормальности». Очень важно в тумане хаоса и неопределенности создать прозрачность, укрепить доверие и сохранять спокойствие.
1
Психологический вызов 1. Потеря власти. В первую очередь, руководители должны будут распрощаться со статусом и стать более открытыми. Компании должны быть готовы изменить свои иерархичные структуры, сделать их более гибкими.
Возможно, кому-то придется перейти на коллегиальное управление, чтобы каждый сотрудник смог получить право голоса, потому что решающая идея для прорыва может прийти отовсюду: как от менеджера по продажам или от IT-администратора, так и от секретаря на стойке регистрации.
Иерархия уступает место «плоской» культуре, а руководители превращаются в модераторов принятия решений, экспертов и «генералистов». Networking становится одним из принципов управления, а взаимодействовать в сети можно только на равных! Но для многих это может означать потерю власти и контроля, отказ от почестей и регалий. Возникает внутренний конфликт: с одной стороны, понимание того, что создание среды равных партнеров необходимо, с другой стороны – родительская привычка командовать и контролировать.
2
Психологический вызов 2. Прозрачность. Для ее создания нужно не бояться вовлекать сотрудников во все процессы, обсуждать с ними варианты выхода из кризиса, смело раскрывать истинное положение дел в компании. Уникальные знания руководителя становятся доступны каждому сотруднику, начинает обсуждаться прогресс его работы, вноситься двусторонняя коррекция, чтобы получить развитие своих и чужих идей. Это означает, что руководитель должен распрощаться с намерением продвигать только самого себя. В фокусе стоит «мы», а не «я». Дискуссия об ошибке или вине, такая привычная в традиционном менеджменте, становится для нового лидера неприемлемой и рассматривается как чистая потеря времени.
3
Психологический вызов 3. Доверие. Его можно потерять, если бояться быть откровенным, ничего не сообщать сотрудникам, не поддерживать их и искренне не интересоваться их положением. Эмпатия и аутентичность руководителя открывает сердца сотрудников. Важно вовлекать команду в процессы работы над собственными перспективами и быть коуч-партнером, а не распорядителем задач. Трансляция даже небольших успехов на всю команду и создание культуры обратной связи создаст платформу для равноценного обмена мнениями и идеями. Хорошо бы отречься от контроля над сотрудниками. Или значительно его уменьшить. Прежде всего исходя из здравого смысла: «На дистанции я не могу никого контролировать». Вторая причина уменьшить или убрать контроль – это понимание того, что контроль забирает уйму ценного времени у руководителя, а сотрудника лишает инициативности и мотивации, что делает невозможным совместную деятельность в коллаборации и препятствует развитию компании.
4
Психологический вызов 4. Спокойствие. Одной из ключевых компетенций «ковидной эры» стало спокойствие и резилентность. Важно найти ресурс для поддержания себя и своей команды в жизнеспособном позитивном состоянии, что очень непросто в ситуации кризиса. Нужна энергия для работы и невозмутимость для принятия взвешенных решений. Но для этого сначала следует разобраться со своим внутренним хаосом. Тут на помощь приходит инструмент коммуникативной психологии – Внутренняя команда, открывающая доступ к своему Внутреннему человеку и глубинным ресурсам, а также многочисленные техники mindfulness и медитации.
Резилентность – способность справляться с ударами судьбы без повреждений личности, быстро встать на ноги и в будущем через кризис получать силы и импульс к развитию.
Какие инструменты коммуникативной психологии могут помочь новому лидеру преодолеть психологические вызовы VUCA-мира?
Что поможет создать прозрачность? Общаться на равных? Уменьшить взаимные обиды и недопонимание? Адекватно давать и принимать обратную связь? Как спасательный круг предлагаю использовать самую известную модель «4 уха», или коммуникативный квадрат.
«Четыре уха – четыре языка». При уходе на удаленку физический контакт с сотрудниками и коллегами теряется. Увеличивается роль аудиальных и визуальных каналов восприятия. Нас это обязывает четко и ясно формулировать свои реплики, а также сохранить в них «человечность». Сделать это поможет коммуникативный квадрат «Четыре уха – четыре языка» Фридеманна Шульца фон Туна. Суть этой модели заключается в следующем: каждое сообщение в письменной, устной форме (и даже молчание) имеет четыре стороны – факты (содержательный аспект высказывания), отношения (как он ко мне относится, за кого принимает?), самораскрытие (что для него важно, что с ним?) и призыв (к чему он меня побуждает?). Открывая «четыре уха» и формулируя месседж на «четырех языках», мы получаем четкое послание без домыслов и интерпретаций, облегчающее понимание и ускоряющее обмен информацией.
Модель «Четыре уха — четыре языка» Фридеманна Шульца фон Туна
Формула благодарности. В процессе онлайн-коммуникаций фокус иногда смещается на уровень призыва. Мы просим коллег и сотрудников что-то доделать, поменять, прислать заново, зачастую скатываясь в приказ или инструкцию. Чтобы в команде из-за этого не сложилось ощущение обесценивания индивидуальных достижений, крайне важно включать «язык отношений» и «язык самораскрытия», искренне благодарить за проделанную работу, показывая ее ценность не только для общего дела, но и для себя.
Обратная связь. Исследования последних лет подтверждают, что сотрудники виртуальных команд могут быть даже эффективнее, чем реальные рабочие группы, если поддерживаются позитивной и регулярной обратной связью. Чтобы обратная связь способствовала развитию и росту сотрудника, она должна быть основана на фактах, своевременна и содержать 70% процентов положительной информации. Обратная связь дается по поводу конкретного поведения, а не всей личности, она не осуждает и не навешивает «ярлыки», индивидуальна, без обобщений и своевременна. «Обратная связь – это такое блюдо, которое надо подавать горячим». Хорошо иметь правило в команде: делиться обратной связью раз в неделю, или даже раз в день. Нельзя замалчивать свое неудовлетворение, пока оно не переросло в открытое недовольство или конфликт. Прекрасно справляется с задачей позитивной человечной обратной связи «Квадрат ценности и развития», позволяющий опираться на лучшее в личности и выстраивать необходимый вектор развития.
Менеджмент конфликтов. В переписках и общении в чатах нужно быть чутким и внимательным. Не ленитесь задавать дополнительные вопросы, чтобы лучше понять собеседника. Множество конфликтов начинается с того, что кто-то просто «перепутал чат». Следите за эмоциональными реакциями: в виртуальном пространстве можно легко ошибиться в интерпретациях и включить «желтое» ухо отношений. И тогда возникает целая волна непонимания, а затем и негодования. Заметив свою эмоциональную реакцию на сообщение, не спешите сразу на него отвечать, проявите эмпатию, откройте свое «зеленое ухо», ухо самораскрытия, задайте себе простые вопросы «что с ним, что для него важно, что его беспокоит?», и тогда фокус вашего внимания переместится со своей эмоции на внутренний мир другого человека, тем самым стирая повод для конфликта. Ведь в виртуальном офисе проще предотвратить конфликт, чем разрешить его. Но если все-таки конфликт разгорелся, не выясняйте его письменно, выходите на личный разговор, чтобы видеть лицо и глаза.
К размышлению
Фридеманн Шульц фон Тун в одном из интервью отметил, что самоизоляция и удаленка лишили людей способности свободно высказывать всё, что приходит им на ум. Но спонтанность может вернуться, надо только стремиться добиться наибольшей ясности. Вполне вероятно, что нынешние ограничения позволят людям лучше понимать друг друга, стать эмпатичнее и осознаннее в общении. А пока необходимо помнить, что всегда важна подлинность и внутренняя правда. Стремление всегда быть «ровным», одинаковым в отношениях с сотрудниками превратит ваше поведение в «коммуникативный воскресный костюм», но не обеспечит согласия с самим собой. А именно это – самое важное.
