Как достигнуть эффекта от проекта | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Причины провальных проектов

Почему проекты запускаются, но не приносят ожидаемых эффектов?

10 мин
500
Обложка для статьи причины провальных проектов

Статистика неумолима: только 29% организаций завершают проекты в установленные сроки, меньше половины (43%) способны укладываться в бюджет и лишь 35% довольны текущим уровнем зрелости проектного управления1. В результате примерно 11,4% всех ресурсов тратится впустую2, и почти каждый пятый руководитель проектов признается, что мечтает оставить проектное управление3 и уйти в закат. Почему же так происходит?

Какие проекты не стоит запускать?

Причины провалов можно назвать разные: это и некачественное управление, и отсутствие методики, и дефицит ресурсов или компетенций. Однако основная беда обычно заключается в следующем:


проекты запускаются без заказчика, и тогда конечная цель проекта неясна и он никому в компании не нужен;

заказчик меняет цель проекта уже в ходе его реализации и не может определиться, чего же он хочет добиться в результате.

Представьте, что кто-то предлагает внедрить CRM-систему в компании, которая долгое время без неё обходилась: «Все уже живут с CRM, а мы нет». Или: «Как же так! Все заводы переходят на собственную генерацию, давайте и мы у себя газовую электростанцию поставим!» Идея звучит неплохо, и проект запускается. В худшем случае он затянется, превратится в долгострой, в него будут продолжать вкладывать ресурсы, здоровье и нервы, а потом формально закроют. Такой проект не приносит радости, а главное – никаких выгод и никаких эффектов для компании.

Поэтому проекты, которые запускаются в работу, должны соотноситься с бизнес-задачами и стратегией компании в целом. Чтобы потом не вышло так, что эффекты никто не описал или описал вместо них такую неземную красоту, которая никогда не будет соответствовать реальности. Возвращаясь к первому примеру: можно внедрить CRM для того, чтобы не упускать клиентов и повысить продажи на 10%. Только вот может оказаться, что система не влияет на продажи.

Какие проекты нужно запускать?

Все проекты должны приносить компании определенный эффект, но эффекты бывают разными. Поэтому, отвечая на вопрос, какие проекты стоит запускать, мы ориентируемся на виды эффектов.

Виды эффектов проектов

То, как компания распределяет ресурсы на проекты с разными видами эффектов, – стратегическое решение компании, которое относится к управлению портфелем проектов. Внутри портфеля распределяются лимиты на каждую из категорий. Затем внутри каждой категории проекты ранжируются по показателям эффективности: в первых двух случаях это экономические показатели, в третьем – отношение возможного ущерба к бюджету, в последнем – решения собственников.

Кто несет ответственность за достижение эффекта от проектов?

Проблема в том, что на этом этапе просто забывают друг другу задать вопрос: «А с кого мы спросим за достижение эффекта?» Так как есть руководитель проекта, который несет ответственность за то, чтобы проект дошел до успешного завершения, то должен быть кто-то ответственный, кто скажет: «Я этот результат принял, и я с ним дальше работаю по достижению эффекта». Это роль заказчика проекта. Из этого следует, что роль заказчика обладает достаточной загрузкой. Он не может появиться на старте и сказать: «Вот что я хочу…», а потом заявить в конце: «Нет, мне это не нравится!»

Понимая свою ответственность за достижение эффекта в будущем, заказчик должен сформулировать свои хотелки максимально четко:

Для того, чтобы достичь эффекта, мне нужно, чтобы результат обладал такими-то качествами.
Поэтому мне необходимо убеждаться в развитии этих качеств по мере того, как вы создаете результат.
Таким образом, я буду приходить на промежуточные проверки, чтобы убедиться, что качество меня устраивает и я смогу принять финальный результат.

Это и есть четкое разделение ответственности. И если есть техническое задание, то руководитель проекта может просто сказать заказчику: «Я выполнил ТЗ по всем пунктам, поэтому это твоя ответственность как заказчика, что ты с помощью такого результата можешь или не можешь достичь своего эффекта». Самый плохой случай, когда говорят: «Если нет ТЗ, то и результат ХЗ». Имеется в виду, что заказчик что-то хочет от руководителя проектов, но не представляет, как он будет достигать эффект.


Чтобы выполнить свои годовые KPI и получить премию, заказчику нужно по итогам проекта показать определенный эффект, например: сократить энергопотребление, увеличить выпуск продукции, увеличить маржинальность продукции и т. д. Если у заказчика этой ответственности нет, если он просит «что-нибудь, чтобы было», эффекты не будут достигнуты.

Принято считать, что везде есть люди, которые ратуют за свое дело и хотят улучшений и для себя, и для своей компании, и поэтому заказывают проекты. Это очень сильное допущение, так как встречаются компании, в которых никому ничего не надо, и там можно запускать проекты без всякого толка.

Как выстроить взаимодействие в проекте, чтобы в будущем достичь целевых эффектов?

Для лучшего результата проекта нужно наладить взаимодействие между участниками. Поэтому еще на ранних этапах работы необходимо фиксировать требования, планировать сроки и этапы работы, проводить промежуточные встречи. Многие из предназначенных для планирования инструментов использовались еще в начале истории управления проектами.

Так, в 1910 году инженер Генри Л. Гант разработал методику календарно-сетевого планирования – диаграмму, которая до сих пор считается стандартом в управлении проектами. Несмотря на развитие технологий во время промышленной революции, проекты состояли из множества простых задач, и главная идея диаграммы Ганта заключалась в том, чтобы разложить проект на эти простые задачи и определить сроки их выполнения. По сути – нарисовать исчерпывающий график, чтобы ничего не забыть.

Спустя несколько десятилетий во время «холодной войны» началась гонка за освоение космоса. У СССР было преимущество в виде системы государственного планирования и Сергея Королева, способного многое удержать в своей светлой голове. США повезло меньше: американцы не могли полагаться на чей-то гениальный ум и сделали ставку на сложную кооперацию большого количества коммерческих организаций.

Поскольку результат проекта в этом случае очень сложный, требования к каждому его компоненту максимально подробно описываются, чтобы передать их в рамках кооперации исполнителям и потом проверить выполнение по чек-листу. В НАСА разработали стандарт проектной работы, который включал в себя главу о системной инженерии, описывающую процессы проектирования продукта, разработки и контроля соблюдения требований к его компонентам. Так зародился новый подход к управлению сложными продуктами, который впоследствии рука об руку шёл с проектным управлением. И если мы откроем PMBOK, то увидим, что:


качество в управлении проектами – это степень удовлетворения всех требований,

требования при этом – это формальные принципы, которые можно проверить по чек-листу и которые гарантируют целостность и качество результата.

Процедуры проверки требований включают в себя:

верификацию – подтверждение того, что установленные требования выполнены, но здесь стоит вспомнить, что даже если ТЗ выполнено, это еще не значит, что можно достичь эффекта,
валидацию – субъективную экспертную оценку, которая не просто подтверждает выполнение формальных требований, но и говорит о том, что заказчика устраивает результат и с этим результатом можно работать.

Чем раньше вы начнете составлять план проекта не просто из набора работ, а опираясь на понимание того, что их выполнение позволит закрыть вам установленные требования, тем меньше у вас будет рисков в лице недовольного заказчика. Если вы планируете сверки в контрольных точках с тем, чтобы закрыть конкретный объем требований в чек-листе, а не для того, чтобы они просто были, то:


проектная команда осознает, что должно быть выполнено, когда и с какой целью,

заказчик вовлечен в проект и держит руку на пульсе,

вероятность успешного завершения проекта и достижения с его помощью эффекта для компании повышается.

График работ, план и требования – основа коммуникации для команды. Впрочем, о ценности графика мы поговорим в следующей статье.



1Annual report. The state of project management 2020. Published by Wellingtone.

2Ahead of the Curve: Forging a Future-Focused Culture. PMI Pulse of the Profession Report 2020.

3Harrin, Elizabeth. The 2021 Project Management Report // Rebel's Guide to Project Management. 6 January, 2022.