Как управлять людьми в ситуации перемен
Определение: Модель управления изменениями Дж. Коттера – это алгоритм из восьми последовательных шагов, позволяющий вовлечь людей в осуществление необходимых для организации перемен. В основе модели лежит идея о том, что если сотрудники поймут пользу преобразований, то будут содействовать их реализации.
Пропустив какой-либо шаг, то есть действуя непоследовательно, можно прийти к иллюзии быстрых изменений, а это лишь затормозит процесс.
Этапы управления изменениями (по Дж. Коттеру )
1
Сформируйте у сотрудников ощущение острой необходимости изменения. Это самый важный шаг – нужно убедить людей в безотлагательности перемен, выделив проблемные места и возможные решения. Чтобы подчеркнуть ценность этого этапа, Джон Коттер и фасилитатор Холгер Ратгебер использовали в качестве метафоры стайку пингвинов на айсберге1. Всю свою жизнь пингвины думали, что их айсберг никогда не растает, пока однажды не осознали, что им грозит катастрофа, если они не изменят привычный образ жизни. Особую роль на этом шаге играет «разведка», то есть анализ рыночной ситуации и позиции компании среди конкурентов для выявления потенциальных кризисов.
2
Организуйте группу поддержки. Команда реформаторов из числа влиятельных сотрудников может взять на себя реализацию проекта и поощрять других активных участников. Лучшим решением является формирование такой команды из сотрудников разных подразделений, чтобы остальные могли легко ассоциировать себя с ними.
3
Создайте видение перемен. Четко сформулированная ценность перемен и построение стратегии достижения желаемого будущего позволят сделать изменение более конкретным. Важно обращаться не только к логике сотрудников, но и к их эмоциям, чувствам.
4
Говорите и размышляйте о том, чего хотите добиться. Это один из важнейших шагов модели, его цель – вовлечение сотрудников, которое достигается путем обсуждений, рассмотрения одних и тех же вопросов с разных точек зрения, использования образов и метафор, аналогий и примеров.
5
Удалите препятствия. Нужно понять, что может вызвать сопротивление среди сотрудников. Возможно, предстоит перестроить процессы, которые противоречат новому видению, и перераспределить обязанности. На этом шаге важно своевременно нейтрализовывать нытиков-саботажников и поощрять энтузиастов.
6
Добейтесь краткосрочных побед. Если путь к цели занимает много времени, мотивация у людей с определенного момента начинает падать. Вознаграждение или обычная благодарность даже за небольшой прогресс позволяет поддержать уровень их вовлеченности и сфокусировать внимание на дальнейших этапах.
7
Развивайте изменение. Доверие к переменам должно расти, а для этого необходимы новые свежие идеи. Ретроспективы помогут определить, что удалось, а что все еще требует улучшения.
8
Закрепите изменение. Чтобы изменения укоренились в компании, сотрудники должны продолжать их поддерживать. Чем более наглядными будут достижения, тем легче будет их закрепить в новых нормах и правилах.
История вопроса. Модель была разработана профессором Гарвардской школы бизнеса и консультантом Джоном Коттером в 1996 году. На основе своих наблюдений он выделил следующие типичные ошибки при управлении изменениями в компаниях:
Люди не чувствуют, что изменения действительно необходимы.
Нет команды реформаторов или же они просто не обладают достаточным влиянием, чтобы что-то реально менять.
Отсутствует видение будущего.
Сообщения о видении будущего запаздывают в 10, 100 и более раз.
Препятствиям позволяют блокировать изменения.
Отсутствует планирование и, как следствие – не достигаются краткосрочные цели.
Победа празднуется слишком рано.
Изменения не закреплены в корпоративной культуре2.
Все эти ошибки вдохновили Коттера на создание его модели, описанное в книге «Впереди перемен».
Применение. Модель Коттера применяется для изменений «сверху-вниз», то есть она помогает минимизировать сопротивление рядовых сотрудников. Однако она также может применяться и для консолидации идей среднего менеджмента.
Например, идея развития интернет-продаж может выглядеть следующим образом.
Вы демонстрируете график текущих продаж и перечисляете факты влияния пандемии на вашу отрасль, изучаете опыт конкурентов и доступность вашей продукции для онлайн-покупателя. Таким образом создается ощущение безотлагательности перемен.
В команду реформаторов приглашаете специалистов по маркетингу, IT-разработчиков, UX- и SMM-специалистов.
Формулируете стратегию, в которой указываете, какой результат должен получить покупатель, совершающий покупку в онлайне.
Продвигаете идею лучшего будущего компании: обращаетесь к сотрудникам напрямую, публикуете новости на корпоративном портале, отмечая тех, кто вносит вклад в общий успех.
Обеспечиваете обучением тех, кто готов развивать свои цифровые навыки для общения с клиентами. Расширяете отдел продаж, выделяя интернет-продажи в отдельное направление.
Ставите небольшие, легко реализуемые цели, например – увеличить долю интернет-заказов на 10%.
Мотивируете команду на новые решения. Например, предлагаете сделать MVP мобильного приложения.
Обновляете ценности и принципы компании с учетом новой стратегии клиентоориентированности, формируете на этой основе нормы и правила для сотрудников.
Преимущества и ограничения. Восемь шагов Коттера – простой и удобный инструмент для внедрения изменений. Однако эта модель не учитывает многих факторов – в основном, внешних, которые могут оказывать давление на компанию. Кроме того, она не дает подсказок, как именно должна выстраиваться стратегия и не гарантирует, что сформированное видение будет безошибочным. Так, например, в сказке Коттера и Ратгебера про пингвинов на айсберге до конца не ясно, раскололся ли в итоге их дом или нет. Возможно, пингвины переполошились напрасно, и угроза глобального потепления оказалась не такой уж значительной, чтобы покидать насиженное место.
HERE BE DRAGONS
1Коттер, Дж., Ратгебер, Х. (2012). Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений. М.: Альпина Бизнес Букс.
2Коттер, Дж. П. (2019). Впереди перемен. М.: Альпина Паблишер. С. 18–35
Дополнительные материалы
Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:
