Тип организации, ее жизненный цикл и акме | блог Новая Эпоха Управления
Изменения

Поиск организационного акме

Как определить, достигла ли компания своего расцвета?

Лонгрид
14 мин
Обложка для статьи поиск организационного акме
Как определить акме? Как понять, что достигнутое состояние и есть расцвет? Эти вопросы сложны и для человека, и для организации.

Акме как баланс между внутренним и внешним

Пока мы учимся себя осознавать, у нас почти нет ограничений, мы их просто не видим. Ребенок хочет стать Дедом Морозом, поваром и покорителем космоса. По мере взросления он понимает, что Дедом Морозом может стать только для самых младших в семье. И в космос, скорее всего, не полетит. А вот получить должность начальника цеха спецпитания по производству космической еды на заводе в Подмосковье – это реально. И как ни странно, в такой цели воплощены все три мечты:

ощущать себя причастным к чуду,
способствовать освоению космоса,
заботиться о том, чтобы люди были вкусно накормлены.

Наши мечты превращаются в цели только тогда, когда мы понимаем, что реально, а что нет. Возможности человека ограничены, поэтому мы вынуждены делать выбор. При этом мы опираемся:

на свои цели (что хочу?)
свой потенциал (что могу?)
общественный запрос (что нужно людям?)

Поэтому и организация в поиске своего акме всегда балансирует между амбициями, возможностями и требованиями социума. Что происходит с компанией, когда она теряет из виду общественный запрос? Когда-то из-за стремления стать безусловным лидером в пленочном производстве Kodak упустила момент, когда мир начал терять интерес к пленке. Появилась новая технология, и то, что компания считала своим потенциалом, быстро превратилось во «вчерашний день», а от тех направлений, где этот потенциал в действительности был, она слишком поспешно отмахнулась. Итак, мы подошли к важному выводу:

Определить акме организации можно только через создаваемую ею ценность для общества. Критерием акме является общественная польза, в идеале – общественное признание.

Другими словами, достижение акме – не синоним достижения поставленных целей. Можно стремиться к развитию технологии и даже добиться успехов в этом направлении, а у общества тем временем появятся совсем другие запросы, например экологическая безопасность. Цели компании всегда должны быть синхронизированы с общественными, общечеловеческими. Только так она может рассчитывать на признание создаваемой ею ценности.

Типы организаций и акме

Генри Минцберг в своей книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» обозначил несколько ключевых типов организации, опираясь на основные параметры среды:

простота – сложность,
стабильность – динамизм.

Чем проще устроена внешняя среда, тем более централизованной является структура компании. Чем стабильнее внешний мир, тем бюрократичнее внутреннее устройство организации. И напротив, динамизм среды способствует живому и органичному взаимодействию внутри структуры, а сложность – децентрализации власти.

Параметры внешней среды и организации по Г. Минцбергу
Параметры внешней среды и организации
Исходя из этих параметров, Минцберг выделил 6 типов, у каждого из которых своя ключевая часть. От ее зрелости и устремленности зависит то, какие цели будет преследовать организация и какие средства для этого она будет выбирать.

Типы организаций по Генри Минцбергу
Типы организаций по Г. Минцбергу
Для небольшой компании центром принятия стратегически значимых решений является собственник или генеральный директор. Акме такой организации зависит от его амбиций и способности его управленческой команды соотнести эти цели, свои возможности и общественный запрос так, чтобы организация достигла своего расцвета.

Для развитой профессиональной бюрократии, вроде больницы и университета, властные полномочия рассредоточены между административным аппаратом и профессиональными объединениями. Главврач имеет право распоряжаться ресурсами для закупки необходимого оборудования, но врачи сами решают, как им лечить пациентов. Ректор распоряжается имуществом вуза и осуществляет общее руководство, но важные решения принимает ученый совет – коллективный орган. Акме организации зависит от привлечения и удержания специалистов высокого класса, а также от готовности уже работающих сотрудников профессионально развиваться.

У каждого из описанных Минцбергом типов есть свои уязвимости, которые могут привести организацию к упадку, а также свои преимущества, определяющие потенциал. Например, для простой организации такая уязвимость – это зависимость от одного человека. Для университета – это отсутствие контроля за преподавателями, которые могут отказаться от профессионального роста и деградировать, в том числе этически. Для инновационной компании – это неопределенность и изменчивость, которые могут подтолкнуть проектные команды к «штампованию» никому не нужных открытий в отсутствие настоящих запросов общества. В то же время каждый тип обладает своими преимуществами. Развивая дивизиональную компанию, мы видим, что потенциал сосредоточен вокруг руководителей среднего звена, которым делегированы полномочия и ответственность. Это дает компании, несмотря на ее масштаб, возможность оперативно реагировать на рыночные изменения. Развивая механистическую бюрократию, мы обеспечиваем стабильное качество выпускаемой продукции и эффективный контроль за процессами. И наконец, развивая миссионерскую организацию, мы ориентируемся на решение общественно значимой задачи силами единомышленников.

Типы организаций и жизненный цикл Исаака Адизеса

Как организационная типология Генри Минцберга соотносится с жизненным циклом Исаака Адизеса? Всегда есть искушение представить механистическую или профессиональную бюрократию на кривой цикла в точке Бюрократия. Но правильно ли это?

Расцвет организации в жизненном цикле Исаака Адизеса
Расцвет организации в жизненном цикле И. Адизеса
Механистическая бюрократия, даже будучи вполне зрелой, способна откатиться к Младенчеству, например, когда вопросы прибыли в условиях перемен встают особенно остро и стекаются к топ-менеджменту. Если при этом она правильно отреагирует на изменения, то через бурный рост идей в точке Давай-Давай быстро перейдет к Юности. Затем, консолидируя интеллектуальные силы с помощью реорганизации, бюрократия сможет эффективно использовать открывающиеся возможности для достижения нового Расцвета.

Возьмем другой пример. Адхократия, достигнув Стабильности и поставив свою деятельность по созданию инноваций на поток, рискует встать на путь Аристократизма, особенно если проектные команды начнут в гонке за планом поглощать ресурсы и изображать занятость, не приносящую ценности. В этом случае она будет дальше от Расцвета, чем упоминаемая ранее бюрократия.

Более того, надо принять тот факт, что в реальности организации устроены сложнее, чем в идеальной картине Минцберга, а значит, в одной корпорации могут сосуществовать адхократия (например, IT-разработка), механистическая бюрократия (допустим, производство), дивизиональная структура (скажем, логистика и сбыт), простая организация (предположим, маркетинг и PR). И каждая такая типовая структура будет находиться в своей точке жизненного цикла.

Сложатся ли эти точки жизненного цикла разных структур внутри организации в ее Расцвет?

Напомним, что Адизес сформулировал Расцвет как достигнутый баланс между:

эффективностью и результативностью,
организационным самоконтролем и гибкостью,
интеграцией и предпринимательством,
синхронностью и принятием рисков,
качеством и количеством.

Этот баланс независим от типа организации. Однако он может зависеть от того, какие стадии структуры внутри самой организации проходят в настоящий момент.

Например, Расцвет «бюрократического» производства может быть нивелирован Аристократизмом адхократической IT-разработки, Охотой на ведьм в дивизиональной структуре логистики и сбыта и Давай-Давай маркетинга и PR. Знание типологии и понимание жизненного цикла поможет принять взвешенное решение по их развитию для достижения акме, не бросаясь в крайности. Нет смысла стремиться к тому, чтобы каждая функция непременно расцвела. Некоторым достаточно будет просто «помолодеть» или «повзрослеть», чтобы организация раскрыла свой потенциал в полной мере.

Путь к акме через познание внутренних и внешних ограничений

Итак, мы уже выяснили, что акме достигается тогда, когда мы сверяем наши цели с нашими реальными возможностями и общественным запросом, чтобы создать для мира то, что будет действительно ценным и получит признание. Вернемся к детским мечтам. Наш герой:

понял, что Дед Мороз интересен только малышам и то раз в году (определение ценности своего вклада);
осознал, что стать космонавтом для него маловероятно, так как требует крепкого здоровья и большой выносливости (определение своих внутренних «типовых» ограничений);
решил, что лучшим выбором будет сфера питания (соответствие своим целям, реальным возможностям и общественному запросу).

Такой выбор совершается не только людьми и не только в детстве. Он может быть сделан в любое время – как человеком, так и организацией. И даже в период расцвета, потому что акме – это горизонт, а не точка, как в жизненном цикле по Адизесу. Например, достигнутая цель спортсмена стать олимпийским чемпионом и прославить свою страну на международной арене может смениться миссией тренера воспитать десяток новых олимпийских чемпионов.

Путь к расцвету спортсмена и простой организации будет отличаться от пути к акме тренера и организации с уже сложившимся опытом успехов и поражений и готовностью выполнить больший общественный запрос. Меняются не только внутренние параметры (необходимость согласовывать свою тренерскую цель с целями потенциальных чемпионов), но и внешние – сложность и динамичность среды. Мы можем много говорить о том, что потенциал человека и организации неисчерпаем, но на самом деле – диапазон его раскрытия всегда продиктован тем, что мы считаем для себя реальным, а общество – ценным.