Организационная акмеология

Как организации достигают своего расцвета? Какие механизмы должны быть запущены, чтобы этот расцвет состоялся? И что можно считать расцветом?

Эти вопросы волновали многих исследователей. Так, Ицхак Адизес считал, что расцвет – это состояние баланса между гибкостью и контролем. Гордон Липпит и Уоррен Шмидт полагали, что организация достигает вершины в своем развитии, когда обеспечивает уникальность производимой продукции и оказываемых услуг. Дэниел Кац и Роберт Кан определяли вершинное состояние организации как баланс полномочий и ответственности. Дэнни Миллер и Питер Фризен связывали его с показателями продаж, а также с системами планирования и контроля.

Можно ли выделить все эти попытки осмысления организационного развития в отдельное направление? Мы считаем, что эту задачу должна взять на себя организационная акмеология.

Акмеолог Святослав Пожарский выделяет три этапа в развитии содержания «акме».

Итак, организационное акме – это триединое понятие, которое совмещает в себе:

Если мы обратимся к истории понятия «акме», то увидим, что у него всегда была противоположность, обратная сторона.

Стремлению к акме противопоставляли откат к хаосу и упадку, а вершине развития – низину или «точку невозврата», свидетельствующую о полном разрушении системы. Это состояние получило название «кате». Когда люди говорят о «катастрофах», они невольно упоминают противоположность «акме» – низинное состояние, «кате».

Гераклит подчеркивал¹, что «без понимания, что же такое вершина в развитии, невозможно различить точку невозврата, и наоборот, без осознания, чем является дно, от которого нельзя уже оттолкнуться, бессмысленно говорить об акме».

Из понимания «акме» и «кате» и родилась идея цикличности развития, которую использовали Ицхак Адизес и другие, разложившие жизнь организации на этапы от «рождения» до «смерти».

Если брать «акме» и «кате» только как чередование этапов в рамках цикла, это мало что даст. Смена «подъемов» и «снижений» поддерживает динамику в системе, но не привносит в нее ничего качественно нового.

Акмеология предлагает рассматривать движение к акме как подтягивание системы к вершинному состоянию. Подтягивание означает самоорганизацию таким образом, чтобы система приобрела максимальную устойчивость по отношению к изменившейся окружающей среде, стала точкой притяжения для любых других систем.

Если говорить словами Эмпедокла, в акме преломляется универсальная сила к объединению, тогда как в кате просматривается полная отчужденность элементов, ранее составляших единое целое.

В наши дни растет популярность концепции гибких организаций, активно обсуждаются принципы бирюзового управления и холакратии. В условиях высокой скорости изменений возникает искушение следовать за трендами, чтобы «не отстать» от других.

В такой момент важно задаться вопросом: а действительно ли это нужно для расцвета компании? В попытке догнать и перегнать других можно лишиться самого главного – своей уникальности.

Для акме нет универсального пути, который можно было бы тиражировать. Еще Гераклит говорил: «То, что кате для одного, – акме для другого». Для каждой организации необходимо искать свой путь к расцвету исходя из тех условий, в которых она находятся, и тех ресурсов, которыми она обладает. Поэтому, чтобы начать «подтягивание к акме», надо сначала понять возможности и ограничения компании и только потом переходить к поиску решений, в том числе и на основе лучших практик. Без этого, мягко говоря, будет сложно реализовать главный принцип акмеологии – принцип оптимальности.

Оптимальным состояние организации может быть на данном этапе при конкретных обстоятельствах для определенной цели, которая ей по плечу. Оптимальность оценивается на основе пропорции усилий, потерь, достижений и удовлетворенности.

В этой статье мы не стремились дать ответы на все вопросы, связанные с целостным развитием организации. Здесь лишь контуры того поля, в котором мы предлагаем вам вместе с нами искать ответы. Однако мы хотели бы предостеречь от искаженного понимания, которое может встречаться у тех, кто стремится во что бы то ни стало реализовать проекты «идеального состояния» в своих организациях.

Идеал всегда ускользает, и попытки локального его насаждения могут дать обратный эффект. Например, если сосредотачивая все внимание на достижении наилучших результатов в одних подсистемах, вы упускаете другие, где всё кажется благополучным.

Акме организации возможно лишь там, где вы воспринимаете организацию как целое, а не стремитесь достичь идеального состояния в «избранных» подсистемах. В этом смысле 2+2 может дать вовсе не 4, а 3 или даже меньше. Помните, что путь к «кате» начинается с установления границ, а путь к «акме» – с их разрушения.