Организация определяет ответственных за результат, а не ищет виноватых. Ее сотрудники готовы взяться за работу, которая важна для достижения общего результата, даже если эта работа не входит в должностную инструкцию. Таковы ключевые признаки и преимущества компании, где ответственность за результат формируется в масштабах корпоративной культуры.
Собственники поставленных задач
Что такое ответственность за результат? В английском языке есть емкое слово ownership (на русском – владение). В контексте нашей темы – когда человек от начала до конца отвечает за поставленную задачу. Культура ответственности за результат может означать именно это.
Я могу определить проблему. Я начинаю искать пути ее решения. Я нахожу это решение и стараюсь сделать все так, чтобы проблема не повторилась. Из этого цикла может складываться культура ответственности за результат в масштабах личности.
Если же каждый в организации будет уверен в том, что он может решить задачу и довести ее до состояния качественного результата, который ожидался, возникает уже культура ответственности в корпоративном масштабе.
Причем возникает она естественным путем – на уровне ценностей сотрудников, а не в декларативном формате, когда по офисным стенам расклеивают плакаты с побуждающими к действиям лозунгами.
Вектор результативности
Вопрос: что получит сотрудник, принявший на себя эту ценность, на какие личные выгоды он может рассчитывать, став частью культуры ответственности за результат? Ответ: его заметят.
Бизнес – это в конечном итоге про финансовый результат, который увеличивает стоимость компании, приносит прибыль акционерам. Если сотрудник результативен, значит, он является ценностью для бизнеса. И его заметят, на какой бы позиции в иерархии организации он ни находился.
Мы сейчас много разговариваем с молодыми ребятами, с молодыми специалистами, которым кажется, что пока они не поднялись на ступень выше, чем сейчас, их не будут замечать. Но это не так. Если ты работаешь над задачей и решаешь ее, хорошо справляешься со своей работой изо дня в день, то тебя заметят. Из этого и будет складываться карьера.
Самое важное здесь, чтобы результативность сотрудника соответствовала вектору направления, в котором движется компания. Личная результативность, не совпадающая с этим вектором, бизнесу не нужна.
Готовность к ответственности
С чего начать формирование культуры ответственности за результат? Сначала нужно создать тот образ результата, к которому вы хотите прийти. Затем проанализировать, что помогает достигать его сейчас, а что мешает.
Пример про препятствия – сотрудники начинают перекладывать вину друг на друга. Продавцы жалуются на маркетологов. Обвиняют их в том, что они ничего не понимают в продукте и все их придумки только мешают его продавать.
Или такая ситуация. Продавцов обвиняют в том, что они уже успели продать большую партию товара. Поставки в плане на послезавтра. При этом товар еще не произвели в нужном объеме, потому никто об этом не предупредил.
Подробный анализ (что мешает, а что помогает) покажет, насколько люди готовы к ответственности за результат или не готовы совсем. Понятно, что если обнаружится «болезнь», то ее надо будет лечить.
Для лечения нет одного универсального рецепта. Всегда все индивидуально. Нужно смотреть на каждую конкретную компанию: что там происходит сейчас, какими моделями поведения там руководствуются, получая то, что получают. И что именно там хотят изменить, в чем будет заключаться результативность, которой желают достигнуть.
Плата за внедрение культуры ответственности
У любого изменения есть своя цена, которую организация вынуждена платить. Говоря о внедрении культуры ответственности за результат, компания платит «цену болезненности изменений».
Почему изменения всегда болезненны? Потому что для людей более характерна склонность к стабильности, к устойчивости. Это нужно принять и двигаться дальше, транслируя команде, что «если мы действительно привьем культуру ответственности за результат каждому, мы с вами как компания станем более успешным бизнесом».
Итог трансформации – ответственность каждого на своем месте. Когда сотрудник не просто фиксирует наличие проблемы, а начинает действовать, чтобы ее решить. Даже если эта проблема выходит за рамки его функционала. В такой ситуации он может привлечь коллег из соответствующего подразделения и помогать им в меру своих возможностей.
То есть наличие корпоративной культуры ответственности означает, что сотрудник не только способен на все в зоне своей маленькой ячейки, но постоянно думает, что еще можно предпринять, чтобы у компании был лучший результат.
Это переход на другие уровни восприятия – способность мыслить уже не личными категориями, а категориями бизнеса.
Навык целеполагания
Ответственность за результат охватывает все уровни иерархии – от топ-менеджеров до сотрудников исполнительского уровня. Однако у руководителей и лидеров есть своя особая миссия – служить моделью и образцом ответственного отношения. И ключевой навык, который им нужен – умение ставить цели, понятные каждому. Чтобы результативность сотрудников, как уже говорилось, находилась в одном векторе с бизнес-результатами компании.
Пример из американской истории про гражданскую войну XIX века. В то время командиры не полагались на средства связи (их не было). Поэтому приходилось четко ставить задачи, чтобы каждый солдат понимал, за каким деревом ему нужно сидеть для обороны и какую опушку штурмовать в случае атаки.
В контексте бизнеса – нужно сформировать цель и суметь донести ее до каждого сотрудника. Важно убедиться, что тебя услышали правильно.
То, что сотрудник покивал головой или сказал, что он все понял, еще ничего не значит. Не скупитесь задавать вопросы, чтобы понять, что вас услышали. Это касается не только руководителей, но и подчиненных. Если они сомневаются, что поняли правильно, нужно уточнять. И в этом тоже проявляется степень ответственности за результат.
Ответственность и свобода
В некоторых организациях руководители спокойно делегируют сотрудникам свои задачи, включающие принятие важных решений. Человека, пришедшего из другой корпоративной культуры, где подобное не практикуется, это может шокировать.
Очень простой пример. В свое время я пришла в компанию в качестве HR-директора. Буквально через неделю генеральный директор ушел в отпуск и написал, что три недели будет недоступен, выйдет на связь только в третий четверг в течение трех часов.
Для меня это был шок. Я всю жизнь брала с собой в отпуск компьютер и была всегда на связи, считая, что именно так и должен поступать ответственный сотрудник. Но оказалось, что можно действовать иначе – выстраивать рабочие процессы, имея в наличии людей, способных в твое отсутствие брать на себя ответственность за принятие решений и действительно решать задачи
Иногда культурным шоком, иногда плавным изменением руководитель формирует новую модель, предполагающую свободу действий: «Ребята, я не решаю за вас все проблемы как руководитель, вы приходите ко мне с решениями, которые мы с вами вместе можем потом претворять в жизнь».
Руководитель, дающий сотрудникам такую свободу, должен быть достаточно требовательным, поскольку результат превыше всего. Свобода не означает вседозволенность. Она означает вольный выбор метода, каким человек будет достигать цели. Такая культура ответственности за результат имеет полное право на существование.
Это говорит о том, что культура ответственности в различных компаниях может базироваться на разных моделях управления. Главное, чтобы сотрудники организации в своей работе руководствовались стремлением к достижению общего бизнес-результата.
