Корпоративные программы развития лидеров сегодня сталкиваются с парадоксом: мы обучаем руководителей навыкам, которые могут устареть быстрее, чем окупятся инвестиции. Стратегическое планирование, финансовое моделирование, управление проектами по Agile — все эти компетенции важны, но они описывают «что нужно знать сейчас», а не «как быстро человек сможет научиться новому завтра».
Исследование Dell Technologies и Института будущего показывает: 85% профессий 2030 года еще не существует. Мы буквально не знаем, какие конкретные навыки понадобятся нашим лидерам через пять лет. Геополитические сдвиги, технологические прорывы, смена бизнес-моделей — скорость изменений такова, что отраслевая экспертиза перестает быть гарантией успеха.
Возникает ключевой вопрос: как развивать руководителей для будущего, контуры которого мы не можем предсказать?
Два подхода к развитию лидеров
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять фундаментальное различие между двумя логиками корпоративного обучения.
Различие не в том, что конкретные компетенции не важны — они критичны для текущей операционной эффективности. Различие в том, на чем строить долгосрочную стратегию развития в условиях непредсказуемости. Давайте посмотрим, к каким выводам пришли ведущие исследователи.
Что говорят исследования: от конкретных навыков к универсальным способностям
За последние два десятилетия ведущие исследователи организационного развития пришли с разных сторон к схожему выводу. Рассмотрим несколько концепций, которые меняют взгляд на развитие лидеров.
Спиральная динамика предлагает отойти от идеи «достижения правильного уровня развития». Вместо этого успешный лидер — тот, кто способен осознанно переключаться между разными подходами в зависимости от ситуации. Важна не фиксированная позиция на шкале зрелости, а гибкость мышления — способность применять авторитарный стиль там, где нужна быстрота решений, и партисипативный, где важна вовлеченность команды.
Теория сложности сознания Роберта Кегана фокусируется на вертикальном развитии. Кеган выявил: большинство взрослых (58%) находятся на уровне «социализированного сознания» — они определяются внешними авторитетами и групповыми нормами. Но современное лидерство требует минимум четвертого уровня — «самоопределяющегося сознания», когда человек способен удерживать собственную систему ценностей и видеть множественные перспективы одновременно. Не конкретные знания определяют эффективность, а уровень сложности мышления.
Концепция надпрофессиональных навыков (meta-skills) говорит о «навыках над навыками» — высокоуровневых способностях, которые позволяют быстро осваивать другие навыки и переносить их между доменами. Всемирный экономический форум называет приспособляемость к неопределенности главным критерием занятости в 2025 году. Этот показатель опережает даже аналитическое мышление.
Общий паттерн очевиден: успех в непредсказуемой среде определяется не тем, что человек знает, а тем, как быстро он может научиться новому. Фокус смещается с контента на процесс обучения, с компетенций — на способности.
Но какая модель позволяет операционализировать эту идею для бизнеса — измерить, развить, встроить в корпоративные программы?
Learning Agility: измеримая способность к адаптации
Learning Agility (гибкость обучения) — способность быстро учиться на опыте и применять полученные знания для успешной работы в новых, незнакомых ситуациях. Концепция разработана исследователями из Lominger (позже приобретенной Korn Ferry) в конце 1990-х, и с тех пор получила мощную эмпирическую поддержку.
Ключевое открытие, изменившее индустрию развития талантов: способность к обучению оказалась единственным лучшим предиктором успеха топ-менеджеров, превосходящим IQ, образование и накопленный опыт. Данные впечатляют:
Почему эта модель работает? Learning Agility отвечает не на вопрос «что вы умеете делать?», а на вопрос «как вы действуете, когда не знаете, что делать?». Это критично в ситуациях высокой неопределенности, где отраслевая экспертиза не дает готовых ответов.
В отличие от философских концепций уровней сознания, Learning Agility операциональна — её можно измерить через наблюдаемое поведение, развить через целенаправленные интервенции и встроить в систему управления талантами.
Пять измерений способности к обучению
Модель Learning Agility выделяет пять ключевых измерений, которые вместе определяют способность лидера эффективно действовать в условиях неопределенности.
Эти измерения не изолированы — они взаимно усиливают друг друга. Руководитель с высоким самоосознанием быстрее замечает, когда его ментальные модели не работают, и активнее ищет новые подходы. Умственная гибкость помогает видеть множественные перспективы людей. Комфорт в условиях неопределенности позволяет браться за незнакомые задачи, где и происходит самое интенсивное обучение.
Как это работает на практике: кейс производственной компании
Крупное производственное предприятие столкнулось с типичным вызовом: отличные технические специалисты, выросшие до руководящих позиций, терялись в управленческой сложности. Узкая инженерная экспертиза не помогала в ситуациях конфликта интересов департаментов, управления изменениями, работы с сопротивлением.
Традиционный подход — отправить на MBA или корпоративные программы по лидерству — давал ограниченный эффект. Руководители получали знания, но не могли перенести их в реальный контекст своих заводских цехов и отделов.
Компания изменила логику развития:
Через год — измеримые изменения: участники программы показали значительно более высокую способность управлять организационными изменениями, вовлеченность их команд выросла на 18%, а скорость принятия решений в нестандартных ситуациях увеличилась вдвое по сравнению с контрольной группой.
От диагностики к развитию: практические шаги
Как встроить подход, основанный на Learning Agility, в корпоративную систему управления талантами?
Диагностика способности к обучению
Learning Agility диагностируется через комбинацию инструментов.
Поведенческие индикаторы. Оценка 360 градусов с фокусом на конкретные проявления пяти измерений: как часто человек берет незнакомые задачи, как реагирует на обратную связь, насколько комфортен с неопределенностью.
Ситуационные кейсы. Задачи реальной сложности, где невозможно применить готовые алгоритмы — нужно экспериментировать, извлекать паттерны, быстро корректировать гипотезы. Оценивается не решение, а процесс мышления.
Системная оценка потенциала. Для глубокого понимания существуют специализированные методики. Например, система ЭРА (Эффективность Руководителя и Адаптивность) оценивает личностные черты, побудительные факторы и разрушительные стратегии, которые лежат в основе способности к обучению — от новаторства и стрессоустойчивости до самонадеянности и педантичности — и которые могут блокировать гибкость мышления.
Три принципа развития метанавыков
70% обучения взрослых происходит через опыт. Но не любой опыт развивает — только тот, что требует выхода за границы известного. Ключ: задачи должны быть достаточно сложными, чтобы имеющейся экспертизы было недостаточно, но не настолько, чтобы человек просто провалился.
Опыт без рефлексии не превращается в обучение. Структурированное осмысление после сложных ситуаций: какие предположения оказались ошибочными, что бы я сделал иначе, какой паттерн я могу перенести в другие контексты. Именно рефлексия (self-awareness) превращает разрозненные события в системное понимание.
Способность к переносу знаний развивается только через практику переноса. Руководители, работавшие в разных функциях и географиях, демонстрируют значительно более высокую mental и change agility. Они видят, что «правильный ответ» зависит от контекста, и развивают гибкость в выборе подходов.
Эксперты BITOBE помогают компаниям спроектировать программы развития лидеров с фокусом на метанавыки, используя комбинацию диагностических инструментов, развивающих заданий и рефлексивных сессий. Такие программы встраиваются в реальные бизнес-задачи организации, превращая стратегические проекты в площадки для ускоренного развития.
Новая логика корпоративного обучения
Мы живем в эпоху, когда единственная константа — изменения. Пытаться предсказать конкретные навыки, которые понадобятся лидерам через пять лет, — бесполезная затея. Вместо этого нужно развивать универсальные способности, которые позволят быстро адаптироваться к любым новым вызовам.
Профиль успешного лидера будущего — это профиль метаспособностей: умственная гибкость, способность работать с разными людьми, комфорт с неопределенностью, достижение результатов в новых ситуациях и глубокое самоосознание. Learning Agility делает эту философию измеримой и развиваемой.
Компании, которые раньше других переориентируют программы развития с конкретных компетенций на универсальные способности к обучению, получат критическое конкурентное преимущество — лидеров, способных вести организацию через непредсказуемость к устойчивому росту.
В мире высокой турбулентности побеждает не тот, кто больше знает, а тот, кто быстрее учится.
