Все уже привыкли к тому, что компетенции – это знания, умения и навыки персонала. Но для решения задач компании этого явно недостаточно. Поэтому современные исследователи ввели понятие организационных компетенций.
Определение организационных компетенций позволяет управлять развитием бизнеса и оценивать возможности, связанные с выходом на новые рынки, запуском новых продуктов и повышением эффективности и конкурентоспособности в целом.
Что это такое?
Организационные компетенции – сравнительно новое понятие, которое еще не имеет своего устоявшегося содержания. Традиционно их определяют:
как приобретаемый путем коллективного обучения и накопления опыта специфический ресурс организации,
коллективную способность компании выполнять специфические виды активности,
набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий эффективное решение определенных задач компании.
В самом общем смысле оргкомпетенция – это способность организации решать свои бизнес-задачи.
Организационная компетенция – это способность компании решать свои бизнес-задачи. Например, производить и продавать нефтехимию, разрабатывать и внедрять новые IT-продукты, обеспечивать массовое обслуживание клиентов и т. д.
Компоненты организационных компетенций от BITOBE (компетентностно-ориентированный подход)
Как это работает
Можно выделить три подхода в развитии оргкомпетенций:
классический, направленный на поиск и выявление уже существующих в организации оргкомпетенций, которые обеспечивают ее конкурентоспособность в текущий момент времени;
стратегический, направленный на создание новых оргкомпетенций, позволяющих организации достичь целевого состояния в определенный период времени;
функциональный, ориентированный на создание достаточно полной карты оргкомпетенций для того, чтобы сформулировать и применить требования развития к каждой бизнес-функции.
Если первые два подхода помогают сфокусироваться сугубо на ключевых компетенциях, то третий можно назвать операциональным, так как он позволяет максимально охватить компетенции персонала – коллективные и индивидуальные.
1. Классический подход ориентирует на развитие сложноимитируемых оргкомпетенций, которые в данный момент выделяют ее среди других игроков на рынке. По словам Гарри Хемела и С. К. Прахаладу1, такие оргкомпетенции позволяют компании сохранять сильные позиции на рынке и превосходить своих конкурентов. Примеры классического подхода к определению оргкомпетенций2
Гарри Хемел и С. К. Прахаладу в числе таких оргкомпетенций упоминают логистический менеджмент Wal-Mart и Federal Express, управление гостиничным сервисом Marriott, миниатюризацию Sony и т. п. Безусловно, это то, в чем компании общепризнанно являются лучшими.
Алгоритм определения и развития оргкомпетенций с точки зрения этого подхода состоит из восьми шагов.
1
Выявление и идентификация оргкомпетенций компании по методу Хамела – Прахаладу.
2
Разработка решений по реализации этих оргкомпетенций в терминах стратегической архитектуры организаций, то есть выделение того, что нужно сделать прямо сейчас, чтобы достичь целей в будущем.
3
Разработка решений по реализации уникальных оргкомпетенций, то есть тех, которые получили приоритет.
4
Разработка решений по инвестициям в развитие существующих оргкомпетенций с уже имеющейся приоритизацией.
5
Разработка решений по созданию стратегических альянсов, нацеленных на реализацию потенциала существующих оргкомпетенций.
6
Разработка решений по инвестициям в создание абсолютно новых уникальных оргкомпетенций.
7
Разработка решений по инвестициям, а также поиск и приобретение новых уникальных оргкомпетенций.
8
Разработка решений по защите и сохранению оргкомпетенций компании.
Для приоритизации оргкомпетенций можно использовать простую 5-уровневую шкалу.
Пять уровней для оценки стратегической ценности имеющейся оргкомпетенции3
Подход призван обеспечить долгосрочную стратегическую конкурентоспособность. Его минус может заключаться в том, что умение или технология, делавшие компанию уникальной еще год или два назад, могут быстро стать достоянием всего рынка. Особенно это характерно для таких быстроразвивающихся отраслей, как IT и телеком.
2. Стратегический подход фокусирует внимание на развитии тех оргкомпетенций, от которых зависит реализация стратегии. Компания может не обладать ими на текущий момент.
Формулирование целей и стратегий компании на основе оргкомпетенций4
Алгоритм их выявления и развития выглядит следующим образом.
1
Определение бизнес-контекста, стратегий и амбиций. На этом этапе анализируются стратегические цели и ключевые задачи.
2
Идентификация релевантных стратегии оргкомпетенций. Этот этап может идти параллельно первому. Он направлен на поиск знаний, навыков и технологий, которыми компании необходимо прирасти, чтобы достичь поставленных целей.
3
Идентификация критических индикаторов деятельности – параметров производительности, являющихся фундаментальными показателями успеха компании. Для этого может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).
4
Анализ оргкомпетенций по их текущему и перспективному влиянию на KPI. Далее оргкомпетенции ранжируются по степени своей важности для компании.
5
Анализ отобранных оргкомпетенций по следующим критериям:
уровень развития оргкомпетенции,
уровень кодификации или объема формализованного знания,
распространение в компании с определением текущего состояния (AS IS) и целевого состояния (TO BE).
6
Формирование плана мероприятий по развитию оргкомпетенций с определением целевого состояния, целевых значений измеряемых показателей и определением ответственных исполнителей.
Стратегический подход к развитию ключевых оргкомпетенций5
Этот подход позволяет всей компании двигаться с прицелом на единый образ будущего, но он требует кропотливой аналитической работы, так как результат во многом зависит от полноты понимания контекста развития каждой оргкомпетенции.
3. Функциональный подход представляет оргкомпетенции как верхнеуровневые домены компетенций персонала. Его можно назвать более операционным, так как текущие требования и требования на основе стратегии применяются к каждой бизнес-функции. Это позволяет понять, какие оргкомпетенции:
достаточно развиты,
представлены частично,
требуют развития.
Подход удобен своей наглядной применимостью к крупным бизнес-функциям. Они уже ориентированы на определенную общую для корпорации стратегию, в рамках которой реализуют свои цели. Развитие функций складывается из разных видов оргкомпетенций, в том числе и стандартных для отрасли. Они могут не свидетельствовать об уникальности навыка компании и напрямую не следовать из стратегии, но влиять на достижение целевого образа.
Что влияет на результат
Хемел и Прахаладу неслучайно охарактеризовали оргкомпетенции как корни. Чем суровее рыночная среда, тем более мощной должна быть корневая система, чтобы организация выстояла и по-прежнему давала плоды – производила новые продукты и услуги.
Управление через оргкомпетенции позволит сфокусировать вашу компанию на тех аспектах, которые необходимы для реализации задач, и управлять эффективностью и развитием, опираясь на реальное понимание того, что нужно для достижения текущих целей и проектирования новых. Представьте себе ситуацию, когда компании предстоит занять новую нишу, например заняться производством генерирующей техники для проектов ВИЭ – и для этого нужны не только люди, которые это умеют, но и соответствующие технологии, процессы, оргструктуры и т. д.
Определение организационных компетенций поможет вам описать текущее состояние компании, выявить потребности и разработать план действий для целостного развития в соответствии со стратегией. Этот процесс также позволит оценить организационную компетентность, понять пробелы и скорректировать деятельность так, чтобы в будущем компания не растеряла полезные навыки и знания, а напротив – приобретала и развивала их. От целенаправленного развития оргкомпетенций зависит то, какого «урожая» вы сможете добиться в будущем.
HERE BE DRAGONS
1Hamel, G., Prahalad, C. (1996). Competing for the Future. HBS Press.
2Mascarenhas, B., Baveja, A., & Jamil, M. (1998). Dynamics of core competencies in leading multinational companies // California Management Review. Vol. 4. 117-132.
3Puthod, D. et Thévenard, C. (1999). L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources: une illustration avec le groupe Salomon. Gestion 2000. №3, Р. 135-154.
4Bornemann, Stefan. Core Assets und Kernkompetenzen – Die Zutaten für das Erfolgsrezept // Lead & Conduct. 2012, Dezember 20
5Адаптация по: Davenport, T. N. & Probst, G. J. B. (2002). Siemens` Knowledge Journey // Knowledge Management Case Book: Siemens Best Practices, 2nd Edition. Erlangen: Publicis, KommunikationsAgentur GWA.
