Трансформация бизнеса – не побочный «продукт» пандемии. Многие компании еще до 2020 года пребывали в состоянии непрерывного реформирования. На это указывает исследование, проведенное экспертами McKinsey. Четверть опрошенных заявили, что организационные преобразования в их фирмах проводились три года назад или раньше. Сейчас интенсивность и частота изменений только возросла.
Успешными, как утверждают те же эксперты, оказываются менее четверти программ преобразований. Еще 44% трансформационных проектов выдыхаются вскоре после запуска. Треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.
Прежде чем громко заявлять старт проекта, формировать проектную команду и привлекать консалтинговую компанию, инициаторам изменений необходимо честно ответить самим себе на ряд вопросов.
Изменение бизнес-модели
Бизнес-модель объясняет, как «спроектирован» бизнес организации для удовлетворения запросов ее клиентов, каким образом скомбинированы ее ресурсы, как идентифицируются целевые рыночные сегменты, каковы механизмы извлечения экономических выгод из ее операций, и в конечном счете – как фирма управляет своей стоимостью.
Изменение бизнес-модели предполагает среди прочего пересмотр операционной модели, которая включает в себя1:
Готовность к трансформации: ключевые вопросы
Итак, какие вопросы в логике изменений оргмодели следует проработать до старта, чтобы максимально повысить шансы на успех.
Бизнес-модель. Нужно определиться, зачем организации это понадобилось: изменилась конъюнктура рынка, законодательство, прорывное решение изнутри, что-то еще? При этом, что еще более важно, необходима абсолютная убежденность первого лица организации в необходимости и неотвратимости данных изменений. В случае, если есть сомнения либо ощущение, что можно было обойтись без этого… дальше можно не продолжать ни эту статью, ни проект.
Организационная структура. В данном вопросе самое сложное – реальная готовность к кардинальным изменениям. Зачастую – к проектированию структуры с чистого листа. На практике масштаб изменений и необходимость непопулярных решений в части персонала пугает менеджеров и начинаются попытки сохранить элементы или даже крупные объекты прежней структуры, которые никак не вписываются в новый дизайн.
Распределение полномочий. С точки зрения итоговой модели речь идет о полномочиях владельцев ключевых бизнес-процессов, но для старта и успешной реализации проекта критически важна команда проекта и полномочия, в первую очередь, его лидера.
Персонал. Безусловно, важны поиск и расстановка людей в новой оргструктуре, их адаптация к новым требованиям и процессам. Но на данном этапе необходимо уделить внимание персоналу команды проекта
Информационные системы. На старте необходимо выяснить, подходят ли внедренные решения для запланированных изменений.
КПЭ. На этапе принятия решения важно понять, чего мы хотим добиться в результате трансформации, зафиксировать это и сразу довести информацию до всех вовлеченных в проект. В зависимости от причин принятия решения о проекте это могут быть: выполнение стратегических целей компании, рост выручки, удельной маржи, доли рынка или, например, сокращение затрат.
Корпоративная культура. В ходе проекта изменить культуру компании вряд ли возможно. Ее постепенное изменение может быть результатом. Но при любой существующей культуре для снижения риска падения мотивации и вовлеченности персонала нужно проработать коммуникационный план.
Рекомендации по подготовке корпоративной среды
Профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин и автор книг о лидерстве Майкл Роберто в своей статье «Изменение организации через изменение сознания сотрудников», опубликованной HBR, поделились рекомендациями по управлению корпоративной средой до старта трансформационного проекта.
Эксперты рекомендуют провести предварительную кампанию, состоящую из четырех этапов:
Гарвин и Роберто также настоятельно советуют не ослаблять контроль, когда изменения начнут набирать обороты и появится результат. Важно, по их мнению, стимулировать необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.
1На основе блога Э. Кэмпбелла - http://ashridgeonoperatingmodels.com
