Дистанционное наставничество

Согласно исследованиям MentorcliQ, свыше 40% сотрудников во всем мире уже перешли в дистанционный формат работы и эта цифра в обозримом будущем увеличится до 50%. Экономические выгоды от удаленного взаимодействия очевидны: сокращаются расходы на размещение сотрудника, расширяется география внутреннего и внешнего найма, ускоряются процессы ротации. Но на фоне явных экономических преимуществ встают и другие вопросы:

Многие компании уже нашли ответы в расширении программ наставничества в соответствии с требованиями дистанционного социального взаимодействия.

Дистанционное наставничество, или онлайн-наставничество, – это технология профессиональной подготовки сотрудников, осуществляемая их более опытными коллегами в удаленном формате посредством цифровых инструментов.

Наставничество традиционно характеризуется передачей «живого» практического опыта без отрыва от рабочего процесса. В его основе – механизм подражания, требующий плотного взаимодействия. Если его не обеспечить, вы столкнетесь с сопротивлением.

Настороженность компаний в отношении дистанционного наставничества, как правило, связана с опасением утратить содержательность отношений наставников и подопечных. Кэтти Лесейтер (Kathie Lasater) из Университета Орегон Хелт & Сайенс в статье «Контакт в дистанционном наставничестве: методы общения, которые работают»¹ настаивает, что не «дистанционка» влияет на качество контакта, а дизайн самой программы. Дистанционное наставничество не только не ограничивает возможности, но и предлагает новые, которыми не обладает ни одна программа очного наставничества:

Еще один вопрос, вызывающий опасения: с чего же начать? Общий процесс вам уже известен, но какова специфика приобщения именно к онлайну? Пожалуй, самый простой фреймворк² был представлен на Всемирной конференции по образовательным медиа и технологиям в Амстердаме.

Пионером в области онлайн-наставничества считается корпорация Intel. Она запустила сайт автоматизированного наставничества для HR-команды в 2001 году и адаптировала его для всех 100 тысяч сотрудников в 2003-м. Ищущий наставника сотрудник заходит на сайт и вводит до трех профессиональных навыков, которые он хочет развить. За несколько секунд система выдает ему список возможных наставников по всему миру. Сотрудник просматривает информацию о потенциальных наставниках и решает, соответствуют ли они его требованиям. Затем он делает последний шаг, отправляя запрос, и потенциальный наставник получает e-mail, информирующий его о том, что в его наставничестве заинтересованы. У программы Intel нет жестких рамок, она не требует обучения или одобрения руководства, однако есть некоторые общие рекомендации, которым необходимо следовать:

Когда наставник соглашается работать с подопечным, они вместе определяют, сколько времени будут уделять развитию.

Некоторые исследователи считают, что дистанционный формат «бросает вызов общепринятому мнению о том, что наставничество должно основываться на личных отношениях»³. С этим утверждением можно поспорить. Так, описываемая Кэтти Лесейтер программа наставничества включает в себя ведение дневника для совместных размышлений и обмена мнениями. Этот дневник стал формой психологически безопасного общения. Многие из участников таких программ отмечают, что решились задать наставнику сложные и волнующие вопросы, так как перестали чувствовать свою уязвимость перед наделенным большей властью коллегой. Они столь же успешно использовали:

Аналог доски почета на платформе – вполне рабочий инструмент мотивации наставников. Добавьте к этому геймификацию – и к базовой потребности заботиться о других, умению радоваться сопричастности к их успехам присоединится желание получить признание и укрепить свой авторитет в компании.

Прежде всего, важен уровень цифровой культуры в компании и наличие ПО, которое обеспечивает наставников и их подопечных необходимыми инструментами взаимодействия в синхронном и асинхронном режимах.

Для онлайн-наставничества подойдет платформа наподобие обучающей, но с немного большим уровнем персонализации, чтобы сотрудник мог ставить цели, отслеживать свой прогресс, вести дневник и т. д. Это не значит, что вся коммуникация непременно должна происходить на платформе, ведь есть и другие инструменты коммуникации. Сотрудники могут переписываться в мессенджерах и созваниваться вечерами, но свои договоренности, задачи и успехи им все равно нужно фиксировать в одном месте. Таким образом личный результат каждого – и наставника, и его подопечного – становится видимым для компании.