Для большинства крупных компаний переход от офисной работы к формату взаимодействия распределенных команд произошел неожиданно. Основное внимание сосредоточилось на экстренной реорганизации IT-инфраструктуры под новый формат коммуникации. В режиме временных мер психологическое состояние и регулярная эффективность руководителей, сформировавших свой стиль и принципы управления в «эпоху офлайна», как бы отошли на второй план.
Сегодня, когда распределенная работа становится нормой новой эпохи управления, компания сможет использовать преимущества нового формата только в том случае, если сфокусируется на поддержке руководителей, находящихся в состоянии глубокой внутренней трансформации.
Раньше режим рабочего дня и неформальное общение на всех уровнях не только задавали общий ритм, но и неочевидным образом регулировали большой круг вопросов, которые в режиме удаленной работы приобрели принципиально иное значение. Вы понимаете, что произойдет, если пустить дело на самотек. Команды начинают пользоваться разными инструментами, создавать собственные системы принципов, культурные коды и профили компетенций, и в какой-то момент – даже разговаривать на разных языках.
Делегировать профилактику этих проблем на уровень лидеров команд будет плохим решением, ведь им еще только предстоит развить в себе навыки работы с распределенной командой! Не получив необходимых знаний и умений, они начинают с еще большей интенсивностью применять привычные и «проверенные офисом» методы и инструменты, которые уже не подходят для новых условий. Бреши в коммуникации и развитии «затыкаются» избыточным контролем. В итоге руководители команд быстро выгорают и выпускают из рук своих людей. Как вы уже поняли, компаниям нужен сервис, который позволит поддержать команду и обеспечить руководителей необходимыми инструментами управления людьми в распределенном режиме.
Распределенная команда – объединение сотрудников, которые работают удаленно. Они могут жить в разных городах и даже странах, общаясь через Интернет и практически не встречаясь лично.
Теория сохранения ресурсов и командная устойчивость
Уильям Дегби из Университета Турку (Финляндия) и Катя Эйнола из Лундского университета (Швеция)1 подчеркивают, что индивидуальная устойчивость членов команды и даже их влияние на других участников коллектива вовсе не гарантируют командной устойчивости в новых условиях.
Командная устойчивость – это не столько способность команд выдерживать давление внешних негативных факторов, сколько их способность стабильно показывать достаточно высокую продуктивность в постоянно меняющихся условиях.
Согласно их исследованию на базе теории сохранения ресурсов Стивена Хобфолла, устойчивость команды основывается на «динамическом психосоциальном процессе», защищающем команду от стрессоров в виртуальном пространстве, среди которых – «дефицит времени, неоднозначность ролей, неясность командных процессов, конкурирующие приоритеты, межличностные конфликты, меняющиеся обстоятельства» и другие распространенные барьеры.
Согласно теории сохранения ресурсов Стивена Хобфолла, риск дезадаптации возникает при нарушении баланса между потерями и приобретениями ресурсов. Если команде кажется, что образ будущего несет в себе угрозу потери ресурсов, а привычные для них инструменты решения проблем утратили свою актуальность – стресс становится неизбежным. И как следствие, снижается производительность команды.
Решение
Мы знаем, что для обеспечения эффективности управления в распределенных командах необходимо системное решение, позволяющее устранять и предупреждать риски рассинхронизации по четырем «К»: культура, коммуникации, компетенции и координация.
Многих проблем переходного периода компания сможет избежать, если заранее позаботиться о создании и настройке единого системного механизма, который в любой момент будет готов предоставить руководителям и их командам поддержку в организации, координации, обучении и коммуникации внутри компании – своего рода «инфраструктуры заботы» о командах и их руководителях. На наш взгляд, сердцем этой системы может стать Центр поддержки распределенных команд. Но к его созданию необходимо подготовиться.
Многих проблем переходного периода компания сможет избежать, если заранее позаботиться о создании и настройке единого системного механизма, который в любой момент будет готов предоставить руководителям и их командам поддержку в организации, координации, обучении и коммуникации внутри компании – своего рода «инфраструктуры заботы» о командах и их руководителях. На наш взгляд, сердцем этой системы может стать Центр поддержки распределенных команд. Но к его созданию необходимо подготовиться.
Подготовка
До того как приступать к проектированию Центра, мы рекомендуем тщательно исследовать «болевые точки» и обучить руководителей коммуникации в новых условиях, чтобы они могли:
© BITOBE. Сервисы Центра поддержки распределенных команд
Дальше возможны варианты.
Модель 4К
Целевую структуру Центра поддержки распределенных команд мы видим как интеграцию четырех модулей по функциональным направлениям. Запуск может происходить поэтапно, а последовательность и процессинг – корректироваться в зависимости от поступающих запросов.
Модуль Координация объединяет функции организационного администрирования, управления ресурсами и проектной поддержки. Основные задачи:
выстроить многоканальную среду с облачными инструментами для удобной совместной работы;
упрощать сбор команд на регулярные встречи;
вовремя подсказать, какую экспертизу у кого из членов команд можно запросить для проекта;
синхронизировать движение согласно утвержденной дорожной карте.
Если вы решите последовать нашему видению и привнести в свою корпоративную культуру элементы agile-методологии, то Центр может оказать помощь в проведении scrum-мастеринга.
Модуль Культура подразумевает, что Центр берет на себя поддержку командной культуры в двух направлениях:
социально-психологическая поддержка для управления групповой динамикой,
командный коучинг для улучшения качества взаимодействия и решения проблем.
Эти услуги важны в силу того, что позволяют быстро и надежно показать полезность новой системы, собрать позитивную обратную связь и укрепить тем самым репутацию Центра.
Модуль Компетенции обеспечивает интеграцию инструментов оценки. Это, к примеру, может быть оценка командных компетенций с дальнейшим формированием рекомендаций для саморазвития команд.
Оценка без ресурсов для мониторинга изменений внутри команд практически бесполезна, поэтому нужно позаботиться о том, чтобы на основе оценочной деятельности Центр определенным образом собирал аналитику и оперировал ею, подбирая обучающие треки и коммуникационные инструменты. Это могут делать тьюторы-эксперты: они способны отслеживать освоение и применение командами новых ценных навыков.
Именно поэтому оптимальной стартовой конфигурацией Центра мы считаем такую, которая охватывает обучение и поддержку коммуникаций. Такой подход позволяет стимулировать развитие недостающих навыков работы в онлайн-режиме, структурировать полезную информацию в памятки, инструкции и другие наглядные и общедоступные для всех участников материалы. Таким образом происходит выравнивание командных компетенций и, как следствие, высвобождается значительный ресурс.
Проект Центра поддержки распределенных продуктовых команд с задачей продвижения agile-культуры
Результат
Сформировав Центр поддержки распределенных команд, компания получает целый спектр преимуществ:
1
Меню услуг
Каждая команда, в зависимости от бюджета, проекта, численности и типа команды, может выбрать подходящие услуги – от инструктажа по работе с виртуальной доской до scrum-мастеринга.
Каждая команда, в зависимости от бюджета, проекта, численности и типа команды, может выбрать подходящие услуги – от инструктажа по работе с виртуальной доской до scrum-мастеринга.
2
Поддержка командных эффектов
Подразумевает работу с групповой динамикой в разных форматах и на разных этапах развития команды. Ее может выполнять наставник или коуч, который помогает команде не развалиться на длинной дистанции и удержать фокус на целях.
Подразумевает работу с групповой динамикой в разных форматах и на разных этапах развития команды. Ее может выполнять наставник или коуч, который помогает команде не развалиться на длинной дистанции и удержать фокус на целях.
3
Единое окно
Координационная поддержка Центра очень важна для владельцев продуктов и руководителей проектов. Координатор может не только взаимодействовать с руководителем и командой по всем организационным вопросам, назначая встречи и организуя совместные конференции, но и налаживать кросс-функциональные связи, например, узнавая, в каком из подразделений представлена та или иная востребованная командой экспертиза.
Координационная поддержка Центра очень важна для владельцев продуктов и руководителей проектов. Координатор может не только взаимодействовать с руководителем и командой по всем организационным вопросам, назначая встречи и организуя совместные конференции, но и налаживать кросс-функциональные связи, например, узнавая, в каком из подразделений представлена та или иная востребованная командой экспертиза.
4
Оценка
Оценочные мероприятия позволяют регулярно «замерять температуру» в коллективе, фиксировать командные и индивидуальные эффекты, а также формировать рекомендации по обучению и командному коучингу, что дает возможность сотрудникам расти и формировать для себя кадровый резерв.
Оценочные мероприятия позволяют регулярно «замерять температуру» в коллективе, фиксировать командные и индивидуальные эффекты, а также формировать рекомендации по обучению и командному коучингу, что дает возможность сотрудникам расти и формировать для себя кадровый резерв.
5
Обучение по запросу
По сути, это «скорая помощь» для ликвидации пробелов в знаниях и навыках, касающихся применения проектного и продуктового подходов, agile-методологии и любых других инструментов, в которых нуждается команда. Обучение по запросу чаще всего представляет собой короткие образовательные сессии на разные темы.
По сути, это «скорая помощь» для ликвидации пробелов в знаниях и навыках, касающихся применения проектного и продуктового подходов, agile-методологии и любых других инструментов, в которых нуждается команда. Обучение по запросу чаще всего представляет собой короткие образовательные сессии на разные темы.
Мы хотим подчеркнуть, что Центры поддержки распределенных команд не имеют целью каким-то образом потеснить или заменить собой корпоративные системы оценки и обучения. Напротив, синергия усилий «стационарных» систем и «скорой помощи» Центра даст здоровый результат, необходимый руководителям, имеющим системный запрос на развитие их команд и осознающим при этом неизбежность реагирования на возникающие время от времени проблемы. Создавая и внедряя Центр поддержки распределенных команд, вы повышаете управляемость компанией, предупреждая те локальные трудности, сбои и ошибки, которые, как правило, способны запросто поглотить массу ресурсов. Особенно если на них долго не обращать внимания.
1Degbey William Y., Einola Katja (2019). Resilience in Virtual Teams: Developing the Capacity to Bounce Back // Applied Psychology: An International Review. Pp. 1–37. (Исследование проведено при поддержке Фонда экономического образования и Фонда Маркуса Валленберга в Финляндии.) Уильям Дегби из Университета Турку (Финляндия) и Катя Эйнола из Лундского университета (Швеция)
