Инновации часто рассматриваются как продукты, производство которых должно быть локализовано в отдельных подразделениях. Это представление хорошо укладывается в концепцию Run – Change – Disrupt: одни сотрудники поддерживают стабильность, другие реализуют проекты изменений, третьи – работают над созданием прорывных решений. Несмотря на внешнюю стройность этой модели, она, тем не менее, вызывает соблазн представить инновационную деятельность слишком упрощенно. Как руководитель вы начинаете размышлять:
Как, когда и из кого должны формироваться «команды прорыва»?
Как построить работу этих команд так, чтобы они предлагали жизнеспособные идеи?
Как внедрять инновации там, где они затрагивают основы операционной и проектной деятельности?
Поиск ответов на перечисленные вопросы довольно быстро убеждает нас в том, что попытка ограничить «территорию инноваций» только на первый взгляд выглядит правильным решением, но отнюдь не способствует развитию инновационности компании в целом. Давайте задумаемся: что есть основа, на которой можно выстраивать инновационную модель поведения?
Инновация – это новый способ решения текущих задач.
Почему молчат инноваторы?
Недавний отчет Института статистических исследований и экономики знаний Высшей школы экономики пролил свет на причины, которые тормозят инновационный процесс в России. Согласно полученным данным, за последние три года лишь 6,3% работников предлагали идеи по улучшению продуктов или процессов, причем 40% из них составляют те, чьи должностные обязанности это предусматривают1.
Исследователи пришли к выводу, что работники чаще всего просто не знают, что еще нужно компании помимо тех процессов, в которых они непосредственно заняты. Кроме того, если в организации нет культуры или системы предложения идей, то даже самая потенциально прорывная мысль может забыться или потеряться. И это в лучшем случае, потому что худший сценарий – это вопрос к новоиспеченному инноватору: «Тебе что, больше всех надо?»
Отсутствие системных знаний: не знают «свое место»
Если сотрудникам говорят: «Знай свое место», – как правило, это означает, что их намереваются ограничить, призывают «не высовываться», указывают на незначительность их роли и влияния. Так ли это в отношении системы? Знать свое место в системе означает понимать, какие твои действия к каким последствиям могут привести. «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю», – пример осмысленного восприятия законов взаимодействия. Место (роль) каждого работника в системе – это и есть его/ее «точка опоры».
Говорят, что когда перед американской и европейской автомобильной промышленностью встала задача повысить мощность двигателей, то американцы решали ее, увеличивая количество цилиндров, а европейцы искали пути повысить отдачу через переосмысление конструкции всех и каждого из элементов. Согласитесь, первый путь выглядит проще, но для него не всегда есть место. Для реализации второго подхода надо понимать конструкцию целиком. Пусть дополнительные цилиндры решают задачу быстро, но верно и то, что они увеличивают нагрузку на другие механизмы, а также снижают управляемость и экономичность.
Чем шире представления сотрудника о системных взаимосвязях внутри организации, тем больше у него сфер приложения для инновационного мышления. Однако это еще не означает, что имеющиеся возможности будут простимулированы необходимостью.
«В режиме ожидания»: ждут указаний сверху
Сегодня производственная деятельность стала сложнее. В больших организациях нам все труднее представить себе всю цепочку создания ценности и осознать свое место и роль в этой цепочке. Подобное сознание требует навыка видеть причинно-следственные связи, углубляющего понимание организации бизнеса. Напротив, фрагментарное мышление приводит к эффекту, о котором пишет ИСИЭЗ: мы не понимаем, что нужно компании, и потому фокусируемся на отдельных действиях в процессе или его фрагменте, мало заботясь о качестве конечного результата. Зарплата, таким образом, есть компенсация наших индивидуальных усилий, но не вознаграждение за вклад в общий результат. Справедливости ради надо отметить, что опыт проведения опросов вовлеченности (на примере нефтегазовой индустрии) показывает потребность широкого круга работников понимать взаимосвязь между усилиями, результатом и вознаграждением. Трудно быть вовлеченным и эффективным, если не понимаешь, во что именно надо вовлекаться или если область вовлечения недостаточно просторна.
Фрагментарное мышление «получателей зарплаты» формирует постоянный режим ожидания: инновации становятся чем-то, что спускается сверху. Там, «наверху», есть и общее видение процессов, и понимание целей, и консолидированное представление о том, что нужно менять, чтобы этих целей достичь. На нижних уровнях желания решать локальные задачи «по-новому» не возникает.
В конце 90-х судьба направила меня работать в Киев. Перед украинским подразделением компании Mary Kay стояли вполне обычные задачи по расширению бизнеса и повышению его операционной эффективности. Имея в багаже опыт трансформации операций в северо-западном регионе РФ, я предложил команде сменить модальность поведения и рассматривать себя в качестве «бизнес-единицы», а не «административного офиса». Смена парадигмы подразумевала вовлечение руководителей и их команд в выработку и принятие самостоятельных решений по организации бизнеса в стране. Конечно, речь не шла о кардинальной смене бизнес-модели или культуры компании. Однако, согласитесь, в части операционной эффективности вокруг всегда найдется пространство для улучшения. Подобный «сдвиг в сознании» потребовал от руководителя погружения широкого круга руководителей и экспертов в понимание целевых показателей нашей финансовой, операционной и маркетинговой деятельности. Пусть размер операций не был велик, но после согласования роли и зоны ответственности каждого из ключевых участников нам удалось достичь главного – мы поняли, как мы взаимодействуем и кто кому чем помогает. Распределение ролей и предоставление возможности предлагать решения в рамках общей стратегии привели нас к тому, что подразделение стало лучшим по эффективности среди всех стран присутствия Mary Kay в мире, качество обслуживания и удовлетворенность наших клиентов превратились в образцы для подражания, а продажи начали расти кратно. И толчком к тому стало погружение моих коллег в разбор P&L нашей компании. Помню, это заняло всего часа два, а потом требовало лишь запроса и поддержки инициатив со стороны директора. Начальник склада ввел систему тотального контроля качества сборки заказов, учитывая не только показатели хранения, но и удовлетворенность клиентов для стимулирования новых заказав. Директор по операциям привлек к работе простаивающую пейджинговую компанию и обеспечил нам прием заказов в режиме 24⁄7при очень скромном бюджете. Тренер компании организовала систему каскадного (train the trainer) обучения, в течение месяца охватывающую сотни консультантов. Примеров было много, и каждый из них стал вкладом в общее дело трансформации бизнеса. Мораль: осмысленные и скоординированные действия отдельных сотрудников становятся источником инноваций команды – раскрывайте горизонты и пишите большие картины.
Разумеется, обо всех этих изменениях никто «сверху» не просил. Люди осознали себя как бизнес-единицу, увидели, что нет противоречий требованиям компании, поняли степень своей свободы и взяли на себя ответственность. Инновационное мышление тем и характеризуется, что каждый в рамках своего участка всегда может что-то улучшить. Это и есть его «ниша для инноваций».
«Как бы чего не вышло»: сосредоточены на рисках
Если сотрудники ориентированы на «как бы чего не вышло», то ничего и не выйдет.Исследование2, проведенное KPMG совместно с АСИ, показывает, что основные проблемы при внедрении инноваций в российских компаниях заключаются в том, что многие боятся экспериментировать.
В 14 компаниях из 148 провал инновационного проекта влечет за собой административные или финансовые последствия для исполнителей, в 133 компаниях штрафы не применяются, но неудачи приводят к ощутимым репутационным потерям. Только одна компания из опрошенных расценила неудачу как полезный опыт, подтвердив таким образом, что обладает культурой экспериментов.
Кроме страхов, которые возникают у сотрудников, есть страхи топ-менеджмента, которые также не дают возможность полноценно распоряжаться имеющимся у компании потенциалом.
Пожалуй, самый известный пример – Kodak. Руководители, взглянув на изобретение своего инженера Стива Сассона, отпустили его со словами: «Это мило, но никому об этом не говори», – и сразу сосредоточились на анализе угроз «цифровых фото» для своего пленочного производства. Сассон получил из рук Обамы Национальную медаль технологий и инноваций и до сих пор работает в Kodak, но компания так и не получила значимых преимуществ от его «сейсмического», по выражению The Economist, прорыва в индустрии.
Как вспоминал об этой истории Джордж Фишер, бывший CEO компании Kodak, руководство изначально восприняло цифровую фотографию как «злобного гиганта, который убьет химический бизнес по производству пленки и бумаги, десятилетиями подпитывавший продажи». Такая установка затмила собой сам факт открывающихся новых возможностей и запустила цепочку ошибочных решений, ставших фатальными.
Улучшения со знаком «минус»: руководствуются искаженными ценностями
Наверное, это прозвучит парадоксально, но инновация – это культура. Если вы помните советскую практику рацпредложений, в то время было принято предлагать улучшения. Предлагал один – начинал думать другой. Не из стремления выделиться, хотя этот фактор тоже играл свою роль, а главным образом – из осознания себя активным соучастником всего происходящего на производстве, и такая установка часто поощрялась.
Однако культура бывает не только со знаком «плюс». Иногда инновационные решения, которые сформированы сильной корпоративной культурой, ведут не к успеху и процветанию, а напротив – к упадку и позору.
В качестве наглядного примера можно привести печально известный скандал вокруг Toshiba, связанный с завышением операционной прибыли на 1,22 млрд долларов. Сотрудники корпорации не получали никаких прямых указаний раздувать прибыль, однако они знали, что руководство ждет от них достижения прибыльности всеми возможными средствами. В течение 7 лет различные бизнес-единицы по разному расширяли арсенал «всех возможных средств», отодвигая «красную черту» все дальше и дальше. Независимый комитет, созданный в 2015 году для проверки бухгалтерской отчетности Toshiba, пришел к выводу, что нарушения были допущены из-за корпоративной культуры, которая «не позволила сотрудникам идти против воли вышестоящих».
Бизнес привык, что инновационная деятельность – это всегда хорошо, поэтому то, что по какой-то причине дает обратный эффект, не склонен считать инновациями. Однако все меняется, когда вы понимаете, в фарватере какой политики создаются новые решения. Сотрудники Toshiba активно создавали инновации в ситуации высокого давления: требовалось во что бы то ни стало показывать прибыльность, и они находили способы ее показать. После скандала компанию возглавило руководство с другим месседжем: «Соблюдение требований и безопасность – это «вечная» задача». И вектор инноваций сразу же поменялся.
«Закоренелые схоласты»: не понимают выгод саморазвития
В 1990-е годы FMCG-компании не хотели нанимать сотрудников с опытом работы в советской торговле. Считалось, что этим людям будет сложно перестроиться на новый лад. Действительно, трудно представить, что человек, который ежедневно много лет подряд натянуто говорил клиентам: «Брать будете?» – начнет улыбаться и желать всем хорошего дня. Возможно, в то время еще не было представления об адаптивном интеллекте и гибких навыках, но понимание того, что нужны люди со способностью к саморазвитию, уже сложилось.
Сотрудник, пришедший в компанию и не занимающийся саморазвитием, в какой-то момент должен сойти с дистанции, поскольку он будет становиться балластом. Увы, но это так.
Оставаться неизменным в постоянно меняющейся среде только на первый взгляд кажется простым решением. На самом деле это очень дискомфортно: давление перемен и дефицит навыков приводят к неизбежным внешним и внутренним конфликтам, а значит, и к выгоранию. Сохранять здоровье и получать удовольствие от работы все же проще, когда ты остаешься активным и творческим. Другими словами, сотрудник выигрывает от саморазвития. Даже если он развивается быстрее, чем его компания, он всегда сможет найти для себя более привлекательное место с более интересными задачами. Такие люди всегда будут востребованы рынком.
«Одиночество творца»: не находят последователей
Профессор Роберт Келли подчеркивал в своих работах, что лидеры вносят только 20% в успех организации, а остальные 80% успеха создают их последователи. Он является автором концепции следования, указывающей на то, что компания развивается за счет множества эффективных, ведомых и прагматичных последователей, а не благодаря личности или отдельной группе.
Наиболее многочисленная, по мнению Келли, группа последователей в компаниях – это прагматики, которые опасаются критики лидера и редко выходят за рамки. Зато они хорошие командные игроки, которые потенциально могут перейти в группу эффективных последователей. Возвращаясь к кейсу Toshiba, можно сказать, что эффективных последователей не хватало руководству, чтобы удержать компанию от подтасовок с прибылью. Сами сотрудники связывают это с авторитарным характером Нисиды Ацутоси, который не терпел критики и срывался на крик, если его что-то не устраивало в словах или действиях его команды.
Типы последователей по Р. Келли3
Когда мы ставим перед корпоративным учебным центром задачу подготовить специалистов по программе Lean SixSigma, то понимаем, что вряд ли все 10 000 человек достигнут уровня «черный пояс». Скорее мы рассчитываем на то, что 100 человек после обучения будут лидировать в этой компетенции, 1 000 будут им помогать и еще 9 000 просто не станут мешать в силу своего неведения. В случае успешной реализации задуманного мы можем говорить о внедрении определенной культуры. Но если в компании лишь небольшая группа людей прирастает компетенцией, а остальные даже не понимают того, о чем первые говорят друг с другом, то изменение останется «недокультивированным».
В 2015 году перед Процессным офисом ПАО «Башнефть» была поставлена «обычная» задача оптимизации бизнес-процессов в группе. Группа насчитывала более 20 компаний и более 35 000 человек с разбросом профессий от операторов добычи на месторождениях до повара кондитерского цеха в корпоративной гостинице. Команда Процессного офиса насчитывала не более восьми человек. Не имея возможности и желания наращивать штатную численность, мы избрали другой путь – формирование профессионального сообщества, т. е. неформального (вне официальных структур) объединения экспертов внутри группы, которых «взяли под крыло» с предложением об обучении, развитии и вовлечении в работу по изменению процедур и процессов с участием высших должностных лиц. Более 200 человек были объединены в сообщество. Многие вопросы получили должное внимание и поддержку в части их изменений и/или отмены. В 2018–2019 гг. тот же опыт был привнесен в группу компаний «Газпром нефть» с расширением масштабов участия.
McKinsey представила подобный подход в виде простого четырехшагового алгоритма4 развития инновационной сети в компании. При этом консультанты затруднились с определением того, чего же в создании инновационных сообществ больше – науки или все-таки искусства.
Разработка инновационной сети по McKinsey
Аналогичный эффект можно получить от формирования экспертных пулов, тоже по своей сути являющихся экспертными сообществами, в которых также могут вызревать инновации.
Вместо выводов
Довольно часто на глаза попадаются модели инновационного капитала, которые включают в себя кадровый элемент наряду с инвестиционным, технологическим и управленческим. Это может сформировать обманчивое впечатление, что инновации можно выращивать внутри компании в отдельно взятых «песочницах» или лабораториях и этого будет достаточно для того, чтобы компания развивалась как инновационная.
Если вы посмотрите на структуру кадрового потенциала, то увидите, что инновационность присутствует одновременно на двух уровнях – индивидуальном и организационном – и по-настоящему работает только тогда, когда эти уровни гармонично между собой соотносятся.
Кадровый потенциал и уровни инновационности
Если на индивидуальном уровне людям недостает системных знаний и готовности развиваться, а на организационном нет соответствующей системы мотивации, условий для следования за лидерами и корпоративной культуры, поддерживающей инновации, инноваторы будут молчать. В таком случае не помогут ни лаборатории, ни «технологические песочницы», ни акселераторы. Потому позволим себе повторить еще раз: инновация – это культура, которая формируется на организационном и на индивидуальном уровнях. Инновационность невозможно вырастить в колбе. Ведь даже если к вам в команду придут гении, способные совершить настоящий прорыв, нет гарантий, что компания не повторит опыт Kodak или Toshiba, положив прорывные идеи под сукно или же направив весь инновационный потенциал этих людей на уловки и видимость достижения нереалистичных целей.
1Кузина Л. С., Нефедова А. И. Инновации на рабочем месте // Новости ИСИЭЗ. 18.08.2021.
2Исследование по цифровизации и инновационной открытости российских предприятий // KPMG. Август 2020
3В таблицу не вошел тип отчужденных, так как их сложно назвать последователями: они независимы и критичны в отношении лидера и не поддерживают его.
4Барш Дж., Дэвидсон Дж., Капоцци М. (2010). Лидерство и инновации // Вестник McKinsey. № 21.
