Многие собственники и СЕО считают, что топы по определению обладают внутренним драйвом и их не надо мотивировать, как обычных сотрудников. Такие лидеры не учитывают, что топ-менеджеры – это обычные люди, которые могут выгорать, испытывать фрустрацию и терять энергию.
Вот несколько инструментов мотивации топ-команды, которые используют воодушевляющие лидеры.
Дать возможность принимать стратегические решения и быть самостоятельными
Для этого нужна продуманная структура органа управления компанией (правления, управляющего комитета и так далее) и ограниченная численность топ-команды. Первому лицу необходимо так распределить функционал между топами, чтобы делегировать им максимальную ответственность, а себе оставить координацию, арбитраж и, возможно, какие-то специфические задачи, например GR или связи с инвесторами.
Если СЕО продолжает активно заниматься операционной деятельностью, например взаимодействует с клиентами или советует маркетологам, как продвигать продукт, это демотивирует руководителей соответствующих направлений (директора по продажам или директора по маркетингу) и создает ощущение микроменеджмента.
Кроме того, лучше иметь в команде 7–10 «больших» ролей, чем 15 (или 25) «мелко нарезанных» должностей. Мне знакомы случаи, когда функционал HR был разделен на 2 или даже 3 части: например, один топ отвечал за «операционный» HR (подбор и администрирование), второй – за корпоративную культуру, оргразвитие и мотивацию, а третий руководил корпоративным университетом.
Очевидно, что такая ситуация не является мотивирующей для этих трех людей, постоянно возникают напряжения, дублирование обязанностей и конкуренция за власть. Намного эффективнее создать роль полноценного Chief People Officer, которому подчинить все три направления.
Встречались компании, где в прямом подчинении у CEO было три человека с финансовой специализацией: директор по экономике, директор по финансам и главный бухгалтер. Таким же образом могут быть разделены маркетинг, продажи и многие другие функции.
Именно в связи с подобной «тактикой салями» у СЕО и появляется 25 прямых подчиненных, что абсолютно неэффективно, усложняет процесс принятия решений, девальвирует позицию топ-менеджера и в конечном итоге демотивирует людей.
Ставить сложные, интересные цели и «не давать заскучать»
Топы в большинстве своем конкурентные и амбициозные люди, им нравится делать то, что никто до этого не делал, и постоянно покорять новые вершины. Если в организации появляется новое направление, лучше назначить ответственным кого-то из существующих топов и расширить его или ее функционал.
Например, не вводить новую должность в правлении для директора по развитию электронной коммерции, а добавить этот функционал директору по продажам и под него взять лидера направления e-commerce. Если создается ОЦО, делегировать руководство им директору по финансам.
Чтобы «не заскучал» HR-директор, можно трансформировать его должность в директора по опыту сотрудника, добавив ответственность за внутриком и административные вопросы.
Дать возможность формировать свою команду и управлять ею
Топы очень болезненно относятся к ситуациям, когда им не дают возможность сформировать свою оргструктуру и запланировать штатную численность. Также им очень хотелось бы определять уровень оплаты членов своей команды и иметь рычаги влияния в виде премий.
Понятно, что в продвинутых компаниях есть четкие стандарты и «правила игры» в том, что касается численности персонала и системы вознаграждения. Но можно найти баланс между жесткими правилами и полной анархией.
Например, дать топ-руководителям некую степень свободы в дизайне структуры (заменять несколько штатных единиц низкого грейда на одну единицу более высокого грейда, если это остается в рамках бюджета), выбирать между тем, чтобы заводить единицу в штат или использовать этот бюджет для внешнего аутсорсинга и так далее.
Такие же рамки можно создавать и в области вознаграждения, предлагая руководителю несколько стандартных опций, которые, с одной стороны, остаются в рамках корпоративной политики, но с другой – дают ему гибкость и чувство свободы выбора.
Помогать развивать личный бренд
Большинству топов свойственно стремление постоянно быть в центре внимания (типичные примеры – Дональд Трамп и Илон Маск). Но даже те руководители, чья психика более стабильна, хотят признания, уважения и статуса. Поэтому их мотивирует возможность укрепить свой личный бренд как внутри компании, так и за ее пределами.
Если СЕО будет поддерживать их желание выступать на форумах и конференциях, преподавать в вузах и бизнес-школах, номинироваться на профессиональные премии и рейтинги, вести общественную работу, появляться на телевидении и в интернете, руководители это оценят. Поддержка должна быть не на словах, а на деле.
Например, отдел PR или маркетинг могут помочь с подготовкой презентаций, компания – оплатить регистрационный взнос за участие в рейтинге топ-менеджеров, а СЕО должен толерантно относиться к тому, что руководитель раз в неделю уходит с работы ровно в 18:00, так как по вечерам преподает в бизнес-школе.
Формировать программу LTI
(Long Term Incentive – долгосрочная система мотивации), которая действительно мотивирует, а также персонализированную программу льгот и благополучия.
Пятнадцать лет назад я работала в российской компании, акции которой обращались на международной бирже. Соответственно, программа LTI представляла собой выдачу пакета акций, причем vesting period был 7 лет.
Это не очень мотивировало топов, так как период ожидания был слишком продолжительный, а механизм владения акциями очень сложный и непрозрачный. Компания приняла решение перейти на программу cash, то есть «выплат наличными», и сократила срок ожидания с семи лет до трех.
Подобный подход был популярен в последние годы во многих компаниях в связи с делистингом акций с иностранных бирж и с общей экономической нестабильностью. Cash – это был именно тот формат денежной мотивации, который ожидали топы.
Но в этом году существенно повысилась ставка прогрессивного подоходного налога (до 22%), а для дохода от ценных бумаг она сохранилась на уровне 15%, поэтому некоторые компании рассматривают вариант возврата к программам LTI на основе акций. Это свидетельствует о внимательном отношении к мотивации руководителей, которая должна отражать текущую экономическую ситуацию и сохранять свою привлекательность.
Если говорить про систему льгот, то для топов важна не только сумма расходов, но и возможность персонализации, например:
