Модель Липпитт-Кностера

Определение. Модель Липпитт-Кностера — конструктор управления сложными изменениями, включающий в себя шесть ключевых элементов успешной трансформации и возможные негативные последствия при отсутствии хотя бы одного из них.

История вопроса. Модель стала популярна после выступления Тима Кностера на конференции The Association for the Severely Handicapped (TASH) в 1991 году. Профессор Института Макдауэлла для повышения квалификации учителей в области поддержки позитивного поведения¹ представил ее в образовательном контексте, как результат многолетних исследований поведения студентов с ограниченными возможностями здоровья. Тем не менее, модель применима и в организации бизнес-процессов.

Нередко Кностера считают единственным автором и разработчиком концепции управления сложными изменениями, но это заблуждение. Первоисточник — работа доктора Мэри Липпитт «Модель комплексных изменений» (Model for Complex Change) (1987)², где были перечислены почти все компоненты модели, за исключением «консенсуса».

Важность консолидированного видения (элемент 1) как фундамента для успешных трансформаций была признана в научно-практической среде и вынесена как отдельная позиция в таких концепциях, как модель управления изменениями Ричарда Бекхарда и Ройбена Харриса, модель изменений Джона Коттера, модель EAISER и др.

Применение. Модель Липпитт-Кностера подходит для широкого круга специалистов в области управления. Ее можно использовать, с одной стороны, как инструмент (карту) на стадии планирования преобразований, с другой — как «скорую помощь» для диагностики проблем, возникающих в потоке создания ценности.

Этот инструмент позволяет просчитать многие риски и выстроить архитектуру групповой работы таким образом, чтобы добиться содержательных и командных результатов.

Преимущества и ограничения. Модель удобна для подготовки ЛПР к управлению глобальными изменениями: сверяясь с нею, несложно минимизировать управленческие риски, перенеся акценты на слабые элементы.

В то же время эта карта перемен представляет собой список из шести модулей-«координат», не связанных в определенный «маршрут». Этим данный инструмент отличается от, например, модели ускорения процесса изменений CAP, где семь последовательных шагов образуют траекторию движения команды для преобразований любого масштаба.

За скобки в концепции вынесены риски, связанные с человеческим фактором — спецификой трудовых отношений и поведенческой неоднородностью. Например, сопротивление может быть вызвано как дефицитом любого из модулей (не только «стимулов»), так и самим фактом грядущих изменений, согласно теории сохранения ресурсов Стивена Хоббфола. Попытка преодолеть сопротивление переменам исключительно через внешние стимулы, без рефлексии глубинных причин, чаще всего приводит к саботажу. Таким образом, саботаж, являясь еще одним возможным последствием при каждом из пробелов в «мозаике изменений», нередко проистекает из сопротивления.

Модель Липпитт-Кностера оптимальна для иерархической организационной структуры, с четким видением идеального образа будущего и контролем дисциплины для осуществления программируемых и планируемых изменений. Сложно представить себе предложенную матрицу в организациях с «плоской» структурой, подразумевающей философию управления «снизу вверх» или «на равных». Ограничено ее применение в условиях высокой неопределенности (управленческой турбулентности) и при необходимости спонтанных изменений, возникающих как реакция на открывающиеся возможности.