В статье расскажем:
Что такое модель ADKAR
Модель ADKAR – это методология управления изменениями, которая описывает путь, который проходит отдельный человек, чтобы изменение в его поведении на работе состоялось и закрепилось. В отличие от моделей, которые фокусируются на процессах, проектах или коммуникационных планах, ADKAR смотрит на организационные изменения через призму конкретного сотрудника: что должно произойти в его голове и в его действиях, чтобы новый способ работы стал нормой, а не разовым усилием.
Расшифровка аббревиатуры ADKAR – по первым буквам названий пяти последовательных элементов модели:
Модель адкар появилась не из теоретических построений, а из практики. Инженер Bell Labs Джефф Хайят обратил внимание на закономерность: проекты с одинаково сильными техническими решениями могли завершаться совершенно по-разному – один успешно внедрялся, другой проваливался, хотя формально всё было сделано правильно. Это наблюдение привело его к вопросу, который не имел готового ответа в тогдашней практике управления проектами: почему.
В 1994 году Хайят основал исследовательскую компанию Prosci и начал системно изучать, что отличает успешные изменения от неуспешных – не на уровне процессов, а на уровне людей. Первые выводы легли в основу white paper «The Perfect Change» («Идеальное изменение») в конце 1990-х, а к 2003 году исследования, которые к тому моменту охватили уже более 700 организаций, оформились в завершённую модель ADKAR. Полноценная книга Хайята «ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community» вышла в 2006 году. С тех пор Prosci продолжает бенчмаркинговые исследования – на сегодняшний день это уже больше 25 лет данных и свыше 10 800 участников только в последнем, 12-м издании отчёта.
Для чего применима модель
Модель управления изменениями ADKAR универсальна ровно настолько, насколько универсально само понятие «человек меняет поведение». Её используют:
Общий признак ситуаций, где ADKAR помогают, – это необходимость, чтобы конкретные люди стабильно вели себя иначе, чем раньше. Если для успеха проекта достаточно один раз настроить систему или подписать приказ, ADKAR избыточна. Если успех зависит от того, будут ли сотрудники изо дня в день работать по-новому – модель ADKAR предлагает точную карту того, что может пойти не так и на каком именно шаге.
Преимущества и недостатки модели
Главное преимущество использования модели – её диагностическая точность. ADKAR не просто описывает изменение в целом, а показывает, на каком именно из пяти элементов конкретный человек или сегмент сотрудников застревает – а значит, туда и нужно направлять управленческие усилия, а не распылять их равномерно.
Данные самого Prosci подтверждают эффект такого подхода: по результатам 12-го издания бенчмаркингового исследования, проекты с «отличным» уровнем управления изменениями в семь раз чаще достигают поставленных целей, чем проекты с «плохим» уровнем, а переход от «плохого» уровня хотя бы к «удовлетворительному» утраивает шансы на успех.
| Преимущества | Ограничения | |
| Фокус | Точная диагностика – видно, на каком этапе застрял конкретный человек или группа | Фокус на индивидуальном уровне затрудняет применение к очень крупным, разнородным изменениям |
| Простота | Модель проста для объяснения сотрудникам и руководителям без специальной подготовки | Простота оборачивается риском: кажется, что достаточно «пройти по пунктам» без реальной диагностики |
| Гибкость | Подходит и для локальных, и для крупных изменений, и для личных ситуаций | Требует постоянного контроля прохождения этапов, а не разового запуска |
| Измеримость | Позволяет отслеживать прогресс количественно, а не только «вообще как идут дела» | Без данных по конкретным сотрудникам или сегментам измеримость теряется |
Здесь стоит подчеркнуть: самая важная часть работы с ADKAR – это именно контроль прохождения этапа, а не однократное объявление об изменении. Если часть сотрудников застревает на одном из элементов модели, всё изменение в целом останавливается, сколько бы ресурсов ни было вложено в остальных.
Этапы применения ADKAR
Пять элементов модели выстроены последовательно, и, по наблюдениям Prosci, пропуск любого из них резко снижает эффективность всего внедрения изменения. Все элементы модели работают только вместе – пропуск даже одного из них резко снижает шансы на эффективное внедрение.
Осведомлённость. Сотрудник должен понимать, зачем происходит изменение и что будет, если ничего не менять. Без этого любые дальнейшие усилия воспринимаются как давление, а не как логичный шаг.
Желание. Понимания недостаточно – нужна личная готовность участвовать. Здесь чаще всего живёт сопротивление, и работа с ним – не разовый разговор, а системная часть проекта.
Знание. Как только сотрудник готов меняться, ему нужны конкретные знания: что именно и как делать по-новому. Это зона обучения, инструкций, тренингов.
Способность. Знание – это не то же самое, что умение. Способность формируется через практику, обратную связь и время – и проверяется реальными результатами, а не тестом после тренинга.
Подкрепление. Без закрепления даже успешное изменение откатывается назад после первых недель. Подкрепление превращает новое поведение в привычку – через обратную связь, признание и постоянное кураторство.
Для удобства элементы ADKAR принято группировать в три фазы: «зачем меняться» (Осведомлённость и Желание), «как меняться» (Знание и Способность) и «как удержать результат» (Подкрепление). Такая группировка помогает руководителям увидеть, где именно в проекте изменений сейчас находится основная работа – в области смыслов, в области обучения или в области закрепления.
Как применять модель ADKAR
Порядок применения ADKAR редко бывает линейным «прошли один этап – переходим к следующему для всех сразу». Правильная последовательность применения модели способствует эффективному внедрению изменения даже в сложных, разнородных коллективах. На практике эффективное внедрение строится иначе:
Именно на этом стыке – между локальной диагностикой по ADKAR и общей архитектурой проекта изменений – чаще всего нужна внешняя экспертиза. В BITOBE мы работаем с организационными изменениями и коммуникационными стратегиями именно на этом уровне – помогаем выстроить не только модель поведения отдельного сотрудника, но и общий каркас проекта, в который эта модель встраивается.
Ошибки при применении модели
Пропуск диагностики. Самая частая ошибка – сразу переходить к обучению или к коммуникационной кампании, не выяснив, на каком элементе модели находится каждый сегмент сотрудников. В результате компания тренирует тех, кто и так всё умеет, но не осведомлён о причинах изменения – и наоборот.
Одна кампания на всех. Разные подразделения и разные роли проходят элементы ADKAR с разной скоростью. Единая коммуникация и единый тренинг для всех работает хуже, чем адресные интервенции для конкретных сегментов.
Изменение как разовое событие. Объявили – значит, изменение произошло. На деле Осведомлённость и Желание нужно поддерживать на протяжении всего проекта, а не только в момент старта.
Отсутствие подкрепления. Успешный переход через Способность легко откатывается назад в первые недели, если не предусмотрены обратная связь, поддержка и контроль применения нового поведения на практике.
Игнорирование роли линейных руководителей. Изменение, которое транслируется только сверху, минуя непосредственных руководителей команд, теряет большую часть своей убедительности для рядовых сотрудников.
Отказ от измерения. Без данных по тому, кто на каком элементе модели находится, управление изменением превращается в управление вслепую – а значит, эффект от использования модели ADKAR резко падает.
Примеры применения модели
Разберём условный, но типичный пример из практики. Крупный производственный холдинг переводил учётные и производственные процессы на новую ERP-систему для примерно 400 сотрудников на трёх площадках. Первая волна внедрения провалилась: систему формально запустили, обучение провели, но спустя два месяца больше половины сотрудников продолжали параллельно вести учёт в старых таблицах.
Диагностика по элементам ADKAR показала: с Осведомлённостью и Знанием проблем не было – сотрудников проинформировали и обучили работе в системе. Проблема была в Желании и в Подкреплении. Часть сотрудников не видела личной выгоды от перехода и опасалась, что новая система обнажит ошибки в их прежней работе, а после обучения не было предусмотрено ни одного контрольного контакта с сотрудниками – не было ни обратной связи, ни явного признания, если работа велась уже по-новому.
Дальше работа шла точечно: для сегмента с проблемой Желания провели серию коротких встреч с руководителями подразделений, где прямо обсуждались опасения, а не общие преимущества системы. Для закрепления ввели еженедельную обратную связь от руководителей в течение первых двух месяцев и публично отмечали подразделения, полностью перешедшие на новую систему. Через десять недель после повторного запуска доля сотрудников, полностью работающих в новой системе, выросла с 46% до 91%, а количество расхождений в учётных данных между площадками сократилось более чем вдвое.
Этот пример показывает то, что чаще всего упускают при использовании модели ADKAR: технической и обучающей части может быть достаточно, а изменение всё равно не приживётся, если не найдена настоящая точка сопротивления и не запланировано подкрепление на месяцы вперёд, а не на неделю.
Похожая логика применима не только к ИТ-внедрениям. Мы писали об этом же принципе применительно к обучению в статье «Одного тренинга мало»: один тренинг закрывает Знание, но не создаёт ни Желания, ни Подкрепления – и именно поэтому программы обучения без остальных элементов модели редко меняют реальное поведение людей на рабочем месте. Похожие принципы работы с сопротивлением и вовлечённостью команды при трансформации разбираются и в статье «Трансформационное лидерство».
Управление изменениями
Модель ADKAR полезна именно потому, что не пытается управлять изменением как абстракцией – она разбирает его на пять конкретных, измеримых элементов на уровне отдельного человека: Осведомлённость, Желание, Знание, Способность, Подкрепление. Это делает её одним из самых практичных инструментов для тех случаев, где успех проекта зависит не от технологии самой по себе, а от того, будут ли люди устойчиво вести себя по-новому.
Одновременно ADKAR – не универсальная таблетка: без диагностики по сегментам, без внимания к линейным руководителям и без спланированного подкрепления даже точная модель не спасает изменение от отката назад. Если у вас в компании назревает изменение, где на первый план выходит именно человеческое сопротивление, а не техническая сторона проекта, – возможно, стоит начать не с плана внедрения, а с диагностики по ADKAR. Обратитесь к нашим экспертам, разберём вашу ситуацию.
