Мы живем в такое время, когда нельзя игнорировать возрастающую тревогу. Количество факторов, с которыми современным руководителям приходится иметь дело, огромно, а цена ошибки очень велика. Поэтому если раньше люди стремились поскорее применить полученные знания на практике, то сейчас больше размышляют, прежде чем начать действовать. В этом нет ничего удивительного: каждой компании необходимо сначала предвидеть перемены, чтобы потом уже проектировать изменения и их реализовывать.
Вспомним «Титаник»: он казался непотопляемым, как в свое время непотопляемыми казались Kodak и Nokia. Еще полвека назад продолжительность жизни компании из списка Fortune 500 составляла примерно 75 лет. Сейчас – менее 6 лет и продолжает снижаться. Всему виной темп изменений, за которым не поспевают корпоративные гиганты. До 1980-х годов компаниям нужно было меняться каждые 35 лет, в 1990-х годах – 7,5 лет, в 2020 году – каждые три года, а иногда год и даже чаще в зависимости от отрасли. Об этом сказано в книге «Синдром Титаника», автором которой является доктор наук Надя Жексембаева. В книге приводится тест, который позволяет определить, как ваша компания справляется с переменами. Автор статьи всегда использует этот тест в личных и на стратегических сессиях. Полученные результаты позволяют сказать следующее:
Что же это за болезнь «синдром Титаника»? Чем она опасна?
Синдром Титаника – феномен в корпоративном мире, для которого характерны самонадеянность, излишняя привязанность к успехам прошлых периодов или неспособность отвечать требованиям новой реальности, влекущие за собой крах компании.
Синдром Титаника не был бы так интересен, если бы не содержал метод пересборки – практику управления изменениями, выстроенную на основе переосмысления и переоценки для приобретения качественно новых характеристик.
Раньше внедрение изменений происходило следующим образом: компания нанимала внешнего консультанта, тот приходил и устраивал переполох. Требовалось определенное время, после которого компания фиксировала нужный результат.
Сегодня всё нужно делать намного быстрее. А главное – разобраться, с чего начинать изменения, сделать упор на многовариативность, сориентироваться на внешние тренды и сопоставить их с происходящим внутри компании. Более того, лидеры компаний должны научиться делать это самостоятельно и регулярно.
Признаки надвигающегося айсберга
«Синдром Титаника». Так метафорически называется группа корпоративных заболеваний, которая диагностируется по трем основным признакам.
Давайте вспомним главные ошибки корабельной команды «Титаника».
1
Лайнер не был настроен на новый стандарт оповещения об опасности SOS. Рядом с «Титаником» было много судов, которые могли бы вовремя прийти на помощь. Пароход не удалось бы спасти, но зато жертв было бы меньше.
2
Бинокли были закрыты в шкафу, а ключ от него находился у боцмана, которого списали за день до отправления.
3
Капитан лайнера не обладал достаточными компетенциями, чтобы вести судно среди айсбергов. Он умел хорошо уходить от столкновений с другими кораблями. Этого было недостаточно в ситуации с айсбергом.
Многим корпорациям кажется, что они непотопляемые, а потом они исчезают с рынка, потому что не увидели вовремя смену цикла. В наши дни пандемия сильно ударила по ресторанному бизнесу. Выиграли те, кто сумел вовремя переориентироваться на доставку еды и прием заказов онлайн. В одной системе образовалось несколько подсистем с разными бизнес-моделями.
Предвидение изменений
Что такое изменения? Это процесс, который приведет вас в новую точку с какими-то новыми качественными характеристиками. Лидер и члены его команды могут с разной скоростью отслеживать перемены, так как у лидера «бинокли» настроены на самую дальнюю перспективу, в которой остальные видят ситуацию иначе и фокусируются по своим направлениям. Ключевая задача – выстроить управление таким образом, чтобы суперсила этих людей использовалась в нужное время.
Предвидение изменений с точки зрения лидера – это понять, когда запускать то или иное изменение. Лидер смотрит, как меняется рынок, что нового появляется у конкурентов, какие лучшие практики возникают в отрасли. В этом кроется главный вызов и главное искушение для него – показать всем: вот какие я вижу возможности! А есть те, у кого выражена иная черта – анализ рисков. Они смотрят на внутренние характеристики: ресурсы, вовлеченность, клиентов, поставщиков. Эти полярности расходятся, поэтому задача бизнес-команды – договориться и найти золотую середину между возможностями и рисками.
Переход к изменениям
Многие руководители, как показывает опыт, знают, что и как делать. А вот на вопрос, когда начинать изменения, они часто затрудняются дать ответ. Это как раз работа с данными на стыке внешних трендов и внутреннего состояния. Чтобы браться за внедрение изменений, надо сначала понять, что происходит в компании и готова ли система вообще к таким изменениям.
Самый главный вопрос, ответ на который часто проваливают все: а какой должна быть система в будущем? Радикальные изменения похожи на взрыв, после которого нужно прийти в себя, настроиться на новые условия. Со временем система приходит в равновесие. Но если она находится в неравновесном состоянии слишком долго, нужен еще один взрыв, новый цикл. Такой, чтобы его прочувствовали и рынок, и партнеры, и сообщество.
С какими же силами придется работать для достижения равновесия? Здесь важно учитывать индивидуальные особенности каждого члена команды, чтобы понять, какую роль в изменениях он может взять на себя. Условно людей по отношению к переменам можно разделить на три типа:
Первый тип людей – революционеры-взрыватели. Они «ломают» систему, им главное – взорвать, изменить. Такой у них способ восприятия действительности: они смотрят глобально, их часто не устраивает положение вещей в компании, они видят жизнь и работу в динамике. Как правило, они инициируют перемены в компании.
Второй тип людей – те, кто склонен к эволюционным изменениям. Им нужно делать все пошагово, последовательно, анализировать риски. «Семь раз отмерь, один раз отрежь» – это про них.
Третий тип людей – те, кто за сохранение и стабильность. Это консерваторы. Они не спешат что-то менять. Их главный аргумент: «Зачем? Всё и так работает!».
Важно не противопоставлять эти типы друг другу, а попытаться соединить их так, чтобы компания смогла достичь баланса в изменениях.
Любая система противоречива: с одной стороны, нужна стабильность, с другой – динамика. Что-то должно сохраниться, а что-то придется разрушить навсегда. Поэтому в ситуации изменений вам надо будет выслушать всех: взрывателей, консерваторов и последовательных реформаторов. И каждый из них может быть прав, но понять это вы сможете, только если удержите в фокусе своего внимания весь контекст.
Дизайн изменений
Недостаточно просто сфокусироваться на образе результата, нужно представить его развернутым во времени. Это и называется дизайном изменений. Здесь главное – понять, кто из управленцев и какое влияние оказывает на компанию, кто какой месседж способен донести до сотрудников, кто будет указывать на возможности, а кто – смотреть на риски.
На разных этапах нужны разные люди. С рисков начинать не стоит, потому что они не дадут сдвинуться с места. Первые аккорды – удел визионеров, обладателей глобального видения возможностей. Однако на определенном этапе вам придется убрать их со сцены, чтобы они все не завалили.
Важно также научить людей не бояться жить в хаосе, ориентироваться в нем. В мире неопределенностей просто существуют другие законы. Например, если скорость изменений высока, не стоит пытаться бежать еще быстрее. Лучше остановиться и подумать над направлением, чтобы не прибежать куда-нибудь не туда.
Реализация изменений
Western Electric в 1920-1930-х годах столкнулась со снижением производительности у сборщиц реле в Хоторне. Руководство решило пригласить психолога Элтона Мэйо, чтобы он разобрался в причинах. Согласно изначальной гипотезе на производительность труда могли влиять физические условия труда, в частности освещенность. В одной из групп сборщиц освещенность повысили, и их производительность выросла. Затем в экспериментальной группе уровень освещенности вернули к прежнему показателю, а производительность все равно продолжила расти. Более того – она выросла и в контрольной группе, где улучшения вообще отсутствовали. Мэйо провел еще ряд тестов и пришел к выводу, что на производительность труда повлиял сам факт участия сборщиц в эксперименте. Это явление стали называть хоторнским эффектом.
Хоторнский эффект – условия, при которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к нововведению приводят к искаженному, зачастую благоприятному результату.
Чаще всего руководители думают и предполагают, что сначала нужно проанализировать ситуацию, затем спроектировать изменения, а уж потом их реализовывать. На самом деле изменения начинаются с постановки правильных вопросов.
Надя Жексембаева приводит простой пример. Вы входите в комнату и спрашиваете: «Чего вы сидите тут такие несчастные?» Люди сразу задумываются: «Я – несчастный, почему я так выгляжу? Со мной что-то не так? Как я могу стать счастливее?»
Что мы хотим показать этим примером? Правильно поставленный вопрос позволит вам увидеть весь скрытый потенциал, вы получите не просто правильный ответ, а шанс провести именно те изменения, которые нужны. Пример с хоторнским эффектом демонстрирует, что благоприятные перемены могут начаться еще тогда, когда вы только всматриваетесь в их горизонт. И если всё, что вы сделаете в дальнейшим, найдет отклик и закрепится, то айсберги вам не страшны.
Итак, давайте посмотрим, что необходимо лидерам перемен сегодня, чтобы отвечать на современные вызовы:
Правильно определять момент, когда необходимо начинать перемены.
Вовлекать команду и сотрудников в дизайн перемен.
Постоянно разрабатывать сигнальную систему компании, определяя, какие сигналы внешней и внутренней среды важны для компании.
В условиях непредсказуемости четко знать, что сохраняем, от чего избавляемся, что вводим нового, а что объединяем.
Максимально использовать существующие в компании ресурсы.
А главное – не верить, что масштаб бизнеса делает компанию непотопляемой. Эта иллюзия дорого обошлась Lehman Brothers, Enron, Pan American Airways, WorldCom, Washington Mutual, Bear Stearns, Olivetti и другим гигантам.
