Определение. OKR ( Objectives and Key Results1) – система целеполагания, позволяющая синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных проектных задач.
В широком смысле это методология управления проектами, при которой цели имеют древовидную структуру и дробятся на более конкретные. Само название OKR предполагает наличие в системе двух компонентов:
1
Амбициозные цели (objectives). В этом ключевая особенность метода и его отличие от KPI. Цели должны быть как бы «на вырост». Такие «агрессивные» цели автоматически требуют проявления изобретательности, выводят из зоны комфорта, пробуждают азарт, творческий поиск неочевидных решений, заставляют выращивать компетенции. OKR не спускаются полностью сверху вниз, как в KPI: примерно на 40-50% цели задаются руководством и на 50–60% их создают сами сотрудники.
2
Ключевые показатели (key results). Если цель может быть недостижимой, то ключевые показатели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени. На основании этих показателей можно сделать вывод, насколько цель достигнута.
В рамках методологии OKR дерево целей работает на трех уровнях:
компании в целом,
отдела или команды,
каждого конкретного сотрудника.
На каждом уровне ставится 3–5 амбициозных целей, которые согласуются по горизонтали и по вертикали с руководством и между подразделениями. Исходя из поставленных целей, определяются метрики (ключевые показатели) на ближайший период.
Полный цикл ОКR включает в себя определенный набор единоразовых действий, реализуемых в контексте общей стратегии компании. При этом временной промежуток каждого цикла составляет, как правило, 3-4 месяца.
Процессы внутри цикла OKR
Миссия компании – общее стратегическое видение, определение глобальных целей и способов их реализации.
Среднесрочные цели – связующее звено между миссией компании, ее глобальными целями и очередным циклом OKR. Они обычно определяются на один год.
Планирование – определение соответствующих целей и ключевых результатов для всего цикла и на всех уровнях на 3-4 месяца.
Еженедельный контроль – отслеживание текущего процесса и его синхронизация.
Анализ – определение степени достижения результатов в конце цикла.
Ретроспектива – системный анализ процесса, выявление плюсов и минусов, получение уроков, внесение корректировок.
Для OKR принята количественно-качественная зональная оценка.
История. В основе OKR лежит методология управления по целям (Management by Objectives, MBO), представленная в 1954 году Питером Друкером. Это одна из первых моделей управления, связавшая стратегию с реализацией и призванная научить организации сосредотачивать сотрудников на достижении результатов. На ее основе в 1968 году Энди Гроув, бывший на тот момент соучредителем и генеральным директором Intel, разработал новую методологию целеполагания iMBOs для проектных задач. Его последователь Джон Доэр предложил использовать название OKR и в 1999 году начал самостоятельно внедрять эту систему в тогда еще малоизвестной компании Google2. Впоследствии методология OKR стала использоваться в LinkedIn, Zynga, Twitter, Oracle, Netflix и BMW.
Применение. OKR позволяет превратить команды в кросс-функциональные группы, объединенные вокруг создания определенной ценности. В крупных и средних компаниях он придает сплоченность коллективу на фоне развития самостоятельности и автономности. Компаниям среднего размера, находящимся на стадии роста, методология полезна для создания синергии, поскольку позволяет синхронизироваться вертикально и горизонтально. Особенно актуально использование OKR в технологических отраслях, где важна скорость роста.
Поскольку применение методологии требует времени, усилий и определенной готовности коллектива, начинать внедрение лучше с одной зрелой, сыгранной команды, способной самостоятельно достичь целей. Затем можно расширять этот опыт на другие команды и связывать их цели между собой.
HERE BE DRAGONS
Преимущества и ограничения. OKR простая и гибкая система. Несмотря на то что в ней нет четко описанных правил и алгоритмов, есть набор базовых принципов, позволяющих получать значительные выгоды. Прежде всего, это:
возможность повысить прозрачность и качество коммуникации,
выстроить логику целей внутри организации и двигаться в одном направлении,
сфокусироваться на приоритетах,
повысить гибкость и свободу принятия решений.
Важным «побочным эффектом» становится возможность повысить самостоятельность команд и уйти от избыточного микроменеджмента.
Однако «подводные камни» могут скрываться там, где OKR превращается в систему мониторинга и контроля работы подчиненных или где методологию используют в качестве материальной мотивации. В этих случаях можно получить обратный эффект. Прозрачность, например, может создать дополнительное давление и обернуться недовольством со стороны сотрудников. А постановка амбициозных целей невозможна там, где от этого зависит материальный доход. Кроме того, если сотрудники услышат, что оптимальная степень реализации OKR составляет 60-70%, то могут воспринять это как своеобразное оправдание всем своим недоработкам. Если внедрение OKR не рассматривается как отдельный проект изменений, это тоже может вызвать недопонимание со стороны сотрудников и, как следствие, сопротивление.
В целом OKR ориентирован не на контроль, а на развитие культуры с фокусом на гибкость, прозрачность и понимание каждым своей роли.
1В переводе с английского языка – «цели и ключевые результаты».
2Перу Джона Доэра принадлежит бестселлер «Измеряй важное. OKR. Простая идея для десятикратного роста».
