Лидируем вместе

Представьте, что вы собрали суперменов от бизнеса в надежде получить экстраординарный результат на рынке за считанные месяцы. Все с воодушевлением восприняли идею и начали работу. Но уже спустя пару недель вам приходится выслушивать взаимные жалобы, до вас доходят неприятные слухи об антипатиях и, наконец, те, на кого вы так рассчитывали, начинают открыто конфликтовать и сетовать, что у них уже нет веры в реализуемость ваших амбиций при имеющихся ресурсах… У всех находятся аргументы: один с упоением рисует вам PowerMaps, другой возражает ему матрицей Ансоффа, третий признает только SWOT-анализ, четвертый называет все упомянутые модели «игрой в бисер» и предлагает не тратить время на «пустую говорильню», а начать действовать по принципу «кто не рискует, тот сейчас далеко пойдет…». Хлопанье дверьми, эмоциональные всплески и нервные срывы – шум, который заглушает горн вашей бизнес-цели.

Многие отметят, что уже проходили такой вариант развития событий и неоднократно убеждались: сильные игроки далеко не всегда способны усилить друг друга в команде. Неудивительно, что многие российские компании, энергично попрыгав на этих граблях, просто переклеили ярлычки и стали называть рабочие группы топ-менеджеров «командами» несмотря на то, что некоторые из членов таких «команд» могут месяцами никак не взаимодействовать друг с другом, пребывая в олимпийском спокойствии до очередной стратсессии.

Прежде всего, давайте разберемся, что же такое управленческая команда первого уровня, или, как мы ее называем, «команда первых».

Самое важное в команде – умение топ-менеджеров трудиться над достижением бизнес-целей сообща. И здесь есть существенный разрыв между той парадигмой, в которой работают многие HR-департаменты, и тем, что действительно важно с точки зрения управления бизнесом. HR-система традиционно фокусируется на индивидуальном развитии человека, на оценке конкретно его качеств и компетенций. Поэтому когда вы формулируете HR-департаменту задачу разобраться с пробелами в вашей команде, то можете быть уверены в том, что каждый участник пройдет индивидуальные коучинговые сессии и изучит весь набор инструментов стратегического планирования. Но это никак не гарантирует сработанности высококонкурентных лидеров, у каждого из которых свой KPI.

Кадровое агентство Egon Zehnder в результате проведенного в 2018 году опроса среди топ-менеджеров пришло к выводу, что выращенные компанией гендиректора испытывают больше сложностей в формировании своей команды, чем назначенные извне, так как им приходится активнее преодолевать сопротивление со стороны бывших коллег. Исследователи Odgers Berndtson считают, что в России ситуация осложняется традиционно низкой межличностной чувствительностью, когда запрос по поводу своей команды звучит как «сделайте с ними что-нибудь, чтобы они давали результат».

Существует несколько подходов к развитию команды первых:

С некоторыми из этих моделей можно детально ознакомиться в «Справочнике командного лидера» и дайджесте «Развитие команд первого уровня».

Модель представляет собой карту той реальности, с которой сталкивается бизнес. Поэтому не существует единственно правильной модели, все они в той или иной степени комплементарны и развиваются не по принципу усложнения, а напротив – еще большего упрощения. Чем проще модель, тем легче понять и реализовать связанный с ней алгоритм действий.

Мы придерживаемся модели синхронизации амбиций («3А» – Три «А»), которая включает в себя:

Т. Джадж и Дж. Каммейер-Мюллер¹, изучавшие то, как амбиции влияют на успешность человека в течение всей его жизни, определили амбициозность как стремление к достижениям и соответствующему им статусу. Соучредитель и партнер компании Navalent, автор книги «Путь на вершину» Р. Каруччи выделил амбиции, которые связаны:

По мнению Р. Каруччи, амбиции можно считать здоровыми, если три этих типа развиты в равной мере, а противоречия между ними, а также между вашими желаниями и желаниями тех, кого вы за собой ведете, признаются естественными.

При этом амбиции могут быть как личными, так и коллективными. Чувство принадлежности к своей команде заставляет реветь трибуны болельщиков на стадионах, потому что побуждает их воспринимать победу своей команды как собственную.

Исследование² амбициозности российских топ-менеджеров показывает, что только 26% из них выглядят уверенными лидерами, готовыми вести за собой людей. Остальные 74% обладают средней или низкой профессиональной самооценкой по сравнению со своими западными коллегами. Эксперты Odgers Berndtson видят корень проблемы в мотивации: больше всего российских лидеров мотивирует признание их личных успехов другими, на втором месте – стремление к власти и распространению своего влияния, и только в последнюю очередь их вдохновляет желание быть частью чего-то большего, причастность к команде. В результате наделенные властью и получившие признание высококонкурентные лидеры оказываются на вершине без всякой поддержки и постепенно теряют свои амбиции, в то время как лидеры кооперации получают поддержку коллектива и стабильно выдают высокие результаты со словами «Я благодарен своей команде…».

Поэтому в развитии команды первого уровня по модели «3А» мы работаем одновременно в трех направлениях, последовательно сближая амбиции бизнеса, первого лица и команды: фиксируем разрывы, согласовываем командный план развития (КПР), формулируем командный KPI, интегрируем результаты командных сессий в бизнес-процессы и т. д.

Амбиции – это уже не мечта, но еще не план. Они определяют готовность действовать, то есть расти и развиваться. Circle Research, проведя в 2014 году при поддержке SAP исследование российского бизнеса, охарактеризовала Россию как одну из самых «скромных» стран: лишь 26% компаний обозначили свои амбиции. Для сравнения: в Индии о своих серьезных амбициях заявили 74% компаний. Стоит ли спрашивать, чья готовность к экономическому прорыву на тот момент была выше?