Реальность современного бизнеса такова, что у него все больше вызовов, которые нуждаются в творческой искре и нестандартных решениях, и все меньше задач, которые требуют четких алгоритмов и авторитарного стиля управления. Это накладывает свой отпечаток на роль руководителя, которая постепенно вбирает в себя компетенции ментора, коуча и фасилитатора.
Осознает руководитель это или нет, но коучинг в управленческой практике все чаще присутствует:
на совещании, когда он задает вопросы, чтобы его команда сама нашла и приняла оптимальный план действий,
при появлении новой задачи, когда он не предлагает решение, а вместе с командой прорабатывает необходимые шаги,
при обсуждении перспектив члена команды, когда он помогает определить его сильные стороны и зоны роста, чтобы сотрудник осознанно выбрал направление для дальнейшего развития.
Командный коучинг – инструмент развития потенциала команд организации. Он позволяет быстро выявить «слепые зоны» и построить доверие внутри команды.
Чем более сложные задачи стоят перед командой, тем более востребован коучинговый стиль управления, особенно когда речь идет об изменениях в компании. Ведь эти изменения генерируют повышенную неопределенность. Это выражается в поведенческих проявлениях руководителей:
сотрудничать, вместо того чтобы контролировать,
делегировать больше ответственности,
меньше говорить и больше слушать,
давать меньше указаний и задавать больше вопросов,
предоставлять конструктивную обратную связь вместо оценочных суждений.
Командный коучинг в ситуации изменений
Коучинг помогает людям преодолеть сопротивление новому и быстрее пройти путь от отрицания изменений к их принятию.
Отрицание изменений характеризуется чувством опасности и снижением производительности и эффективности. Людям трудно поверить в реальность грядущей трансформации. Изменения кажутся им надуманными («Всё и так хорошо работает!»). Зато прошлое видится в розовом цвете («Раньше-то было лучше!»).
Руководителю важно показать, что изменения необходимы и неотвратимы, и сосредоточить внимание на преимуществах, которые они дают в новых условиях («Какие изменения нам нужны, чтобы ответить на новые вызовы?»). Если команда опасается, что нужные изменения ей не по силам, стоит обратить внимание людей на то, что ими уже достигнуто («Что мы уже делаем хорошо?») и проработать план ближайших действий («Что мы можем делать еще лучше?»).
Когда все в команде понимают, что откат к старому уже невозможен, а преимущества нового состояния понятны и всеми разделяются, происходит принятие изменений.
Принятие характеризуется осознанием отличий «Я до изменений» и «Я после изменений». Люди признают преимущества, которые они получили в результате перемен. Они освоили новые типы поведения и развили новые компетенции в соответствии с изменившимися условиями. Возврат в прошлое кажется им нереальным и нежелательным.
Помимо внешнего контура изменений всегда существует и внутренний. Ведь команда – это открытая система, которая проходит разные этапы своего становления – от создания до расформирования.
Коучинг на разных этапах развития команды
Коучинговые инструменты позволяют руководителю поддерживать и направлять развитие своей команды. На начальном этапе он имеет дело с рабочей группой, у которой есть только лишь определенный потенциал стать настоящей командой. Согласно Джону Хоукинсу1, команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые привержены:
общей миссии и цели,
установленным задачам по эффективности и подходам,
взаимной ответственности за результат.
Предложенная Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом2 кривая командных результатов показывает, что только на этапе функционирования команда становится реальной и достигает пика своей производительности. Достижение этого этапа зависит от того, удастся ли лидеру создать атмосферу доверия и наладить эффективное взаимодействие.
Задача руководителя в роли командного коуча – помочь людям благополучно пройти через все этапы. Даже расформирование команды требует коучинговой поддержки в осмыслении полученного опыта совместной деятельности.
Давление внутренних и внешних изменений на команду может приводить к временным откатам назад. Например, когда происходит ротация в команде или возникает межличностный конфликт. В этих случаях уже вышедшие на уровень эффективного функционирования люди должны заново пройти этапы формирования и бурления.
Необходимо отслеживать такие моменты и вновь фокусироваться на общей цели, договариваясь с людьми о новых способах достижения и правилах взаимодействия. Застревание команды на одном из ранних этапов может означать, что какая-то проблема осталась нерешенной и ее надо вытащить на свет при обсуждении.
В заключение
И все же ситуационное управление всегда имеет место! Иногда лидеру нужно просто сказать, как делать, и взять ответственность за этот выбор. Однако если требуется инновационность и креативность, авторитарный стиль перестает быть актуальным. Нужно стимулировать людей к поиску идей, инициативности и самостоятельности, помогая, вовлекая и создавая атмосферу доверия и безопасности.
1Хокинс, Д. (2011). Креативная экономика. Как превратить идеи в деньги. М: Классика XXI.
2Катценбах, Дж., Смит, Д. (2018). Командный подход. Создание высокоэффективной организации. М.: Альпина Паблишер.
