Корпоративная антропология | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Корпоративная антропология

Как исследовать культуру организации, используя метод корпоративной антропологии

22 мин
743

«Лишь тот обогащает человечество, кто помогает ему познать себя». Может показаться, что эти слова австрийского писателя Стефана Цвейга звучат категорично. Но они отражают внутренние запросы людей, живущих в эпоху бурных изменений, бесконечных вызовов, стремительной цифровизации. Чтобы течение времени не сбивало с ног, им нужны прочные и надежные ориентиры, и познание самого себя, своей внутренней природы и организации – может такой ориентир дать.

Как эти запросы прорываются вовне, ощущают на себе эксперты BITOBE, много лет работающие с крупнейшими корпорациями страны, и эксперты компании «Центр развития корпоративной культуры» (Тренинг-Бутик), работающие с «живыми компаниями» – теми, которые «интересы сами себе». В последнее время их все чаще просят «помочь начать более глубоко взаимодействовать с людьми». Не только тренировать их навыки, не только развивать компетенции до того уровня, когда они смогут решать бизнес-задачи, но и научить сонастраивать людей друг с другом.

Все сильнее в корпоративном инфополе укрепляются такие понятия, как культура, ценности, человекоцентричность, человекознание. Все больший интерес бизнес начинает проявлять к теме корпоративной антропологии, как к одному из инструментов, который может это знание дать. Что она из себя представляет, каковы ее возможности, как она проявляется на практике и чем отличается от других консалтинговых и тренерских подходов?

Ответам на эти вопросы было посвящено второе заседание Медиаклуба RBI, спикерами которого стали Светлана Баронене (партнер компании «Тренинг – Бутик», руководитель Школы корпоративного антрополога), Павел Филиппов (вице-президент по корпоративному развитию Группы RBI), Михаил Милинис (основатель и генеральный директор BITOBE), Наталия Боровикова (основатель и директор по развитию BITOBE). Тему раскрывали в формате полилога, модератором которого выступила Наталия Белякова (руководитель лаборатории коммуникаций в креативных индустриях Высшей школы экономики).

Причины популярности корпоративной антропологии

Почему «вдруг» все заинтересовались корпоративной антропологией? Свою версию изложила Светлана Баронене:

Почти 8 лет назад мы познакомились с Итске Крамер, стали у нее учиться и перевели книги, написанные в соавторстве и ставшие бестселлерами в Голландии (Браун, Д., Итске, К. «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера», 2018; «Как управлять корпоративным племенем: прикладная антропология для топ-менеджера», 2020). 

Я знаю, что эти книги активно читают руководители, тренеры, эйчары. Почему?  Первый ответ: мы «нуждаемся в пересборке идентичности», поскольку рассыпались многие системы координат, на которые можно было опираться. И люди, и организации сейчас вынуждены делать много выборов в жизни, самоопределяться. Поэтому найти ответ на вопрос «мы чьих будем?» – важно. Во-вторых, вопрос, который был поставлен после Второй мировой войны в результате «работы над ошибками» по-прежнему остается актуальным: как управлять разным?

Почему антрополог может помочь? Язык, который мы используем, проявляет наше мышление и картину мира, «задает» мышление и мировосприятие – эта теория известна в науке как гипотеза Сепира-Уорфа. 

Корпоративный антрополог, попадая в компанию, слышит и видит очень много «говорящих» знаков. Вправе ли центральный офис ждать «на местах» инициативы, активности и «субъектности», если в его терминологии эти филиалы – «объекты»? Так ли уж демократична компания, если на всех этажах офиса висят фотографии только одного человека – «главного»?

Несколько артефактов могут быть ключом, помогающим увидеть в малом большое, в привычном – странное, и помочь бизнесу «разобраться в себе». Эффект «точки удивления» антрополога перерастает в совместную работу с руководителями по осознанному изменению корпоративных привычек в ориентации на новые деловые цели компании.


Исследуя язык, мы можем понять, как в этот момент компания думает о себе, как она действует.

Особенности работы антрополога

Корпоративные антропологи, по словам Светланы, не приходят с «готовыми» моделями и схемами в организацию и не оценивают на их основе культуру компании. Их задача – «разгадать» культурный код организации, который лежит в основе ее уникальности и жизнестойкости.

Жизнь в компании устроена гораздо интереснее, чем самая богатая типология. У организации есть яркий харизматичный лидер, прекрасная система правил, есть свои ритуалы и традиции. Она их любит и все время воспроизводит. И в этот момент становится понятно, что просто «подвести» под какой-то уровень, «цвет» – сложно. Сложно сделать обобщение конкретной живой системы.

В одиночку корпоративные антропологи в «поле» не выходят, потому что можно попасть в «ловушку» интерпретации. «Точки удивления»1 помогают им сделать «привычное для компании» странным, а в малом увидеть большое, как во фрактале.

Благодаря 5 фокусам наблюдения к разным объектам (артефактам, пространству, нарративам, взаимодействию и отношению к «своим – чужим» и пр.) они могут высказать гипотезы о привычках, ритуалах, тотемах, системе племенных ролей и других уникальностях живой организационной системы.

Только после этого антропологи готовы обсуждать вместе с руководителями компании «что нужно сделать, чтобы культура помогала решению деловых целей»: с чего начать, на кого опереться и какие практики-тренажеры создать, чтобы «перекодировать» культурный код компании.

Одно из важных следствий: счастье антрополога заключается не в том, чтобы продлевать контракт за контрактом, показывая значимость своего сопровождения на всех этапах от диагностики до трансформации. Он счастлив, если его работа помогла обрести заказчику опоры и тот может дальше действовать сам…

«Приведу пример выявления тотемов. Мы работали в крупной производственной высокотехнологичной компании. Заглянув кабинет начальника цеха, увидели там старенький стул. При этом другие предметы мебели вокруг были новыми.


Стало понятно, что он здесь не просто так, что выполняет какую-то функцию. Так и оказалось – нам объяснили, что на этом стуле в свое время сидел самый первый руководитель, запустивший цех. А теперь на него в моменты сложных ситуаций и принятия важных решений садится действующий начальник. И этот тотем, которому уже более 50 лет, в компании берегут.


Культурная антропология – кейсы RBI

Павел Филиппов рассказал, что для него корпоративная антропология – это мощный инструмент, с помощью которого компании могут осознавать сами себя. Перемены, согласно парадоксальной теории изменений Арнольда Бейссера, случаются не тогда, когда мы хотим стать кем-то, кем не являемся, а тогда, когда с полной ясностью осознаем, кто мы на самом деле есть сейчас. Так гораздо проще сделать первый шаг в сторону ближайшего развития.

Помочь организации осознать, что она сейчас из себя представляет, что с ней происходит, способны в том числе методы корпоративной антропологии.

У RBI, по словам Павла, есть неоднократный опыт взаимодействия с корпоративными антропологами. Один из кейсов – когда Группа RBI согласилась «приземлить» на своей территории выпускников Школы корпоративного антрополога, чтобы они провели учебное антропологическое исследование на базе одной из компаний, входящих в Группу.

По итогам исследования был сформирован «учебный» отчет, в котором особенно любопытными оказались следующие пункты.

Первый – культура в этой дочерней компании декларируется как демократическая, но часы с портретом первого лица в общей зоне являются маркером, что это, возможно, не совсем так.

Второй – исследователи отметили, что в компании как будто много «собирателей» и мало «охотников». «Собиратели» – это те, кто выполняет текущую работу «по проложенным дорожкам». Они могут быть носителями важного культурного кода, но они не совершают прорывов. «Охотники» – те, кто борется за результат, старается что-то изменить, открыть новые территории. В продуктивном «племени» есть место и тем и другим.

Третий – компания давно хотела переехать в другой офис, но долгое время медлила с этим. Антропологи обратили внимание, что сотрудники много говорят про заботу о клиенте и о комфорте клиента, но состояние офиса давало сигналы, что собственный комфорт в этой компании как будто не такая уж ценность. Когда антропологи показали это менеджменту и усомнились в том, что можно устойчиво создавать комфорт где-то в другом месте, пренебрегая собственным уютом, решение о переезде созрело гораздо быстрее.

Даже с учетом того, что это был учебный отчет учебной группы, качество инсайтов оказалось довольно высоким.

Предпосылка для другого кейса заключалась в следующем. Коллеги из HR-подразделения RBI обратили внимание на настораживающую динамику: в компании всё чаще появлялись внутренние сообщества, которые, как правило, формировались по функциональной принадлежности. В компании увидели, что эти сообщества, имеющие собственную самоидентификацию, нередко противопоставляют себя другим и нередко имеют об этих других – о том, как они устроены и за что бьются, – весьма «стилизованное» и неточное представление. Это явно не то, что помогает кросс-функциональному сотрудничеству.

В RBI есть традиционный формат – менеджерская сессия, когда собираются примерно 80 руководителей и два дня плотно прорабатывают тот или иной вопрос или навыки. Для поиска решений выявленной проблематики к организации сессии привлекли Марка Кукушкина, основателя компании «Тренинг – Бутик». Сессию так и назвали – «Племена RBI».

Участникам дали задание – написать, какие сообщества «живут» в RBI. Из полученной матрицы вычленились две больших группы: по функциональным подразделениям (строители, экономисты, маркетологи, продавцы, вице-президенты и т. д.) и по образу жизни или даже психотипу («эмпатичные» и «прагматичные», «спортсмены» и «практикующие», т. е. занимающиеся энергетическими практиками и т. д.).

Сначала было весело. Образовали племена. Каждое рассказало, что оно про себя думает, «каким богам молится», «какими тропами ходит на водопой», какие у них «артефакты» и «ритуалы», кто «вождь», кто «соседи» и пр. И представили себя другим – с настоящими бубнами и танцами.

Потом попросили, чтобы одно племя рассказало про другое. Это было все еще весело, но уже не так. Потому что те, про кого рассказывали, нередко удивлялись услышанному.

Затем провели анонимное онлайн-голосование с просьбой дать обратную связь каждому племени. И вот тут насыпалось много откровений, неожиданно не очень приятных. Вице-президентам, к примеру, «прилетело», чтобы они периодически «спускались на землю», что им неплохо бы быть более «дружественным» племенем.

Дальше был совет старейшин. Каждое племя выделило представителя. Сели в кружок. Надо было рассказать, что из обратной связи племя берет («да, это про нас»), а что нет. И очень много обратной связи старейшины поначалу отвергли.

Мы тогда много говорили про то, что нельзя пренебречь обратной связью только потому, что ты счел ее неверной. Но главное, стало понятно, что уровень напряжения во взаимодействии «племен» и уровень различий в их мировосприятии и восприятии друг друга достаточно высок. Это уже невозможно было «развидеть». Первый день закончился, и 80 человек ушли в довольно сильной фрустрации. Казалось, что эту пропасть сложно преодолеть. На следующий день был разговор о том, что нас все-таки объединяет, что делает командой. В результате получился перечень из 30 возможных пунктов. Провели голосование. И то, что появилось на экране, у всех вызвало вздох облегчения.

Пункт первый – людей объединяет основатель, глава компании. И это действительно так: лояльность и уважение к руководителю внутри команды очень велики.

Второй пункт сложился в слоган – «RBI больше чем работа». Эта мысль витает в воздухе в компании и, выраженная в такой лаконичной форме, действительно вдохновила всех участников сессии.

Третий пункт – «гордость за компанию». Это тоже не могло не радовать.

Эти пункты со значительным отрывом опередили остальные, и они явно отражали мнение большинства, объясняя, почему мы всё-таки вместе и довольно успешно работаем. По итогу сессии команда руководителей очень глубоко прочувствовала, с одной стороны, разность, а с другой – то, что с этим точно можно жить. Результаты забрали с собой и много потом с этим работали. Стали делать кросс-функциональные сессии. Устраивали совместные выезды – люди вместе говорили, готовили, творили. Мы создавали возможности для глубокого знакомства на уровне «человек – человек.

Это сработало, и сейчас коннотация «племен» ощущается в компании все меньше и меньше. А главное – она не является сколько-нибудь проблемой».

Смыслы и цели

Антропология, культура, ценности… Как бы это мы ни называли, какие бы термины ни использовали, как отметил Михаил Милинис, для него самое интересное здесь – это разговор о смыслах.

Мы очень много в бизнесе, по его словам, думаем о результате. Результат – это такой показатель, понятная метрика, которую мы все видим как в коммерческих, так и в некоммерческих предприятиях.

А о смыслах, которые стоят за этими результатами, которые мы имеем глубоко внутри себя, которые драйвят нашу энергию, чтобы мы этих результатов достигали, мы говорим слишком редко.

У нас сейчас, как у общества, стоит задача определиться, какая у нас идеология. На уровне государства ее нет, а на уровне корпоративной культуры – это во многом отражение идеологии первого лица, основателя. А если говорить о крупных компаниях, то не основателя, а нынешнего руководителя, топ-менеджмента, который руководит и развивает организацию.

Мы очень часто говорим о феноменологии. Но ведь за ней же лежат значительные глубинные пласты того, во что мы верим, какое мы видим за этим предназначение, в чем наша миссия. Это касается и конкретного человека, и организации, даже если это не осознается.

Несмотря на то что феноменологический уровень очень важен, для крупных компаний критично необходимо целеполагание сверху. Это задача для первого лица, которым не обязательно является только президент всей компании.

Есть очень хорошая классификация целей А. И. Пригожина, который подчеркнул, что большинство целей, которые задают наши руководители, носят пассивный характер. Откуда бы они ни  появились. От проблем – у нас не работают, к нам не идут, нас не любят. Или от сравнения – а я хочу быть лучше, сильнее, быстрее.

Классификация целей А. И. Пригожина

Эти цели важные и нужные, без них никуда не деться. У компании должен быть позитивный денежный поток, чтобы мы могли существовать. К нам должны приходить люди, чтобы происходило обновление нашего состава.

Но самое интересное – на уровне субъектного целеполагания. Субъектные цели появляются из нашей веры, из веры в тот мир, в котором мы хотим жить. Из нашего желания менять свое окружение. Именно здесь начинается корпоративная культура как модель управления.

Управление корпоративной культурой

Корпоративная культура, как отметил Михаил, есть, даже если мы о ней не думаем, даже если нам кажется, что ее нет. Корпоративная культура – это то, как действуют сотрудники, когда за ними никто не наблюдает.

Чтобы понять логику образования корпоративной культуры, можно обратиться к такому инструменту, как Пирамида Дилтса. Она дает представление о логических уровнях, о тех вопросах, которые лежат в основе той культуры, которую мы строим.

В крупной компании свои корпоративные культуры могут формироваться на уровне департаментов, на уровне функций, на уровне подразделений, если на это есть энергия и желание их руководителей.

Чем крупнее компания, тем легче в ней выделяются острова корпоративных культур. Вот у нас красная культура, и в какой-то момент внутри нее совершенно спокойно возникает синий или оранжевый островок.

Иногда корпоративную культуру воспринимают так: «давайте поймем, какая у нас погода сегодня». Повлиять на нее мы не можем, но хотя бы поймем, какая она, нужно брать зонтик или нет.

С определенного момента появляется понимание, что корпоративная культура – это то, чем ты можешь управлять, что ты можешь менять. Что ты можешь подстраивать ее под те цели и задачи, которые себе ставишь.

Менять культуру можно с двух точек. Можно сверху – и тут речь идет о достаточно понятных механизмах. Это вера в топ-команду, ценности, работа со средой, процессы, которые мы строим, и тот опыт сотрудника, какой мы хотим сформировать. Все это инструментарий управленческой команды.

Здесь же мы говорим и о системе мотивации. Если ее поменять, изменится и культура.

Когда мы меняем культуру снизу, то используем инструменты более мягкие, софтовые. Это работа с установками, с мышлением, с осознанностью команд, с осознанностью людей, которые в этих командах работают.

Здесь же важную роль играют организационные привычки. Привычки со временем формируют характер. А характер формирует судьбу.

Привычки, которые появляются, могут постепенно поменять культуру системы взаимоотношений. При этом «верхние ценности» затронуты не будут».

Запрос на ценности

Корпоративная антропология – модная тема. Но если с ней, по словам Михаила, идти в большую компанию, то можно получить следующую обратную связь: «Это очень интересно, но мы сейчас думаем о ценностях».

Если говорить про целевую модель ценностей, то здесь следует отметить, что со второй половины прошлого года количество запросов крупных компаний резко увеличилось. Почти каждый второй диалог с бизнес-руководителями, с эйчарами – про то, что они готовы подумать о своих ценностях.

Это связано с опытом ряда компаний, когда целые команды снимались и уезжали в один день. Или очень уважаемые топ-руководители оказывались за границей.

Буквально вчера он был на совещании и говорил о будущем компании, а завтра вдруг окажется за рубежом и оттуда начнет писать, что не согласен со всем тем, что делал последние шесть лет.

Антропология корпораций

Можно преобразовать понятие «корпоративная антропология» в «антропологию корпораций» и попробовать выявить признаки, по которым крупные корпорации схожи друг с другом. Результатами такой задачи с участниками полилога поделилась Наталия Боровикова.

Стоит отметить, что речь идет не о системном исследовании, а об экспресс-опросе, проведенном накануне полилога. Удалось опросить более 20 топ-менеджеров. Получились следующие истории.


Корпорации страдают оттого, что много фокуса на «быстрых победах», а длинных историй, с точки зрения менеджмента, мало. Потому что для выживания системе нужно постоянно показывать, «какой ты молодец».

Два правила для внедрения инноваций. Первое – не должно быть больше одного противника. Если их больше, процесс внедрения будет сложным. Второе – любые результаты, даже минимальные, необходимо фиксировать.

Высокие ожидания от лидера. То есть – лидер должен… И дальше вместо многоточия длинный перечень. Чем больше лидер, тем он больше должен. Ему многое разрешено, потому что он ведет нас вперед, но и вопросов к нему немало. Он должен быть и бирюзовым, и чувственным, и сенситивным. И давать обратную связь, конечно.

Корпоративная суета, сплетни, беспорядки. Человек привыкает к определенному эмоциональному напряжению и тревожности. В контексте корпоративной культуры – даже если вам в офисе готовят смузи по утрам, все равно будут страдания.

Иерархическое неравенство как потребность.

Компромиссность при принятии решений. Многие говорят о том, что корпорации научают их согласовывать позицию с большим количеством других игроков. И получается уже не то решение, которое могло бы быть максимально эффективным.

Потребность принадлежать группе.

Участникам полилога Наталия предложила дополнить этот список признаками схожести корпораций как со знаком плюс, так и со знаком минус. Вот что, к примеру, было отмечено:


Зачем думать об эффективности, если деньги все равно дадут.

Компания – это больше чем работа (экосистема).

Апелляция к авторитету при принятии решений.

Фальшивое согласие из-за страха потерь (кресла, статуса и т. д.).

Имитация бурной деятельности.

Доверие к имени работодателя.

Долгая логистика решений.

Бюрократические ритуалы.

Сопротивление изменениям.



1Термин придумал российский филолог и культуролог В. С. Библер