Коллективный интеллект команды измеряется тем, сколько знаний её участников доходит до решения. В лабораторных экспериментах группы систематически упускают информацию, которой владеет только один из участников, а результат зависит от того, как устроен разговор, не меньше, чем от способностей людей. Наша гипотеза: для управленческих команд это тоже верно, и тем, как устроен разговор, можно управлять.
Директор по логистике знает, что у ключевого перевозчика срывается график. Финансовый директор знает, что банк пересматривает лимиты. А коммерческому известно, что клиент подождёт, если предупредить его заранее. Каждый видит свой кусок картины, и сложить куски вместе за столом никто не пытается.
Совещание заканчивается вариантом, который виден из любой точки комнаты, то есть тем, что и так знают все. А решение, которое получилось бы из трёх разрозненных фактов, остаётся непринятым: его никто не предлагал.
В статье расскажем:
Куда девается экспертиза команды по дороге к решению
Мы предполагаем, опираясь на сессии с управленческими командами, что знаний в комнате хватает. Теряются они по дороге к решению: общая информация попадает в обсуждение сама, а то, что известно одному, ждёт, пока кто-то поймёт, что это нужно достать.
Здесь всё решает то, как устроен разговор. По нашим наблюдениям, знание теряется чаще всего по четырём причинам:
Как смотреть на команду как на живую систему, мы писали в статье про системный командный коучинг .
Что говорят исследования и где заканчиваются их выводы
Эксперимент Стассера и Титуса 1985 года положил начало целому направлению: участникам раздают сведения так, что часть известна всем, а решающие есть только у отдельных людей.
Мета-анализ 65 таких исследований (3 189 групп, Lu, Yuan, McLeod, 2012 ) показал: обсуждение тянется к общей информации, а чем больше уникальных сведений удавалось вынести в разговор, тем выше было качество решения. Группы же, у которых решающие сведения были разложены по разным участникам, находили верное решение в восемь раз реже, чем группы, получившие все данные сразу.
В 2010 году Анита Вули с коллегами описала в Science общий фактор результативности групп. Обобщение 2021 года (22 исследования, 1 356 групп, более пяти тысяч участников) подтвердило, что такой фактор устойчив, а лучше всего его предсказывают процессы совместной работы, затем навыки участников и состав группы (Riedl et al., PNAS, 2021 ).
Почему знание не звучит вслух, проверяла Эми Эдмондсон: на 51 рабочей команде она нашла связь между психологической безопасностью (убеждением, что в команде можно задавать вопросы и признавать ошибки) и обучающим поведением, а через него с результативностью (Edmondson, 1999 ).
Из этого не следует то, что хочется вывести сразу. Данные в основном лабораторные: головоломки, выбор кандидата по досье. Управленческих решений с реальными ставками там, как правило, нет. И баланс «процесс или навыки» зависит от задачи: в судоку, например, больше половины объяснённой разницы определяли навыки участников.
Есть и прямое возражение: независимая работа Бейтса и Гупты (Intelligence, 2017) объясняла около 80% различий групповых результатов интеллектом участников. Люди, конечно, важны. Наше предположение скромнее: то, как команда ведёт разговор, — рычаг, которым она может управлять сама, пока состав остаётся прежним.
Смоделированная ситуация: как команда выходит из трёх совещаний без решения
Это не отчёт о проекте, а смоделированная ситуация. Мы собрали её из типичных историй управленческих команд, чтобы показать механику. Числа в ней иллюстративны.
Крупная технологическая компания, около девятисот сотрудников, разрабатывает программную платформу для промышленных предприятий. За шесть недель до планового релиза команда из шести руководителей три совещания подряд решает один вопрос: выпускать в срок или переносить на квартал. Технический директор настаивает на переносе, директор по продукту на релизе в срок, и у обоих есть аргументы и цифры.
Теперь представим, что четвёртую встречу ведёт внешний модератор и начинает не с позиций. Каждому выдают карточку и просят записать одно: что он знает об этом релизе такого, чего остальные, скорее всего, не знают. Три минуты молча. Затем карточки вывешивают на стену и ищут пары фактов, которые вместе меняют картину. В нашей модели таких три:
Из трёх фактов складывается решение, которого не было ни в одной из двух позиций: выпускать в срок, двум крупным клиентам подключать нагрузку поэтапно, по графику, согласованному с их командами, а узкое место закрыть отдельной доработкой до того, как нагрузка подойдёт к порогу. Принять его можно за три часа. В модели релиз выходит в срок, доработка занимает четыре месяца, и оба клиента выходят на промышленную эксплуатацию без инцидентов по нагрузке.
Все три факта были в комнате с первого совещания, просто у разных людей. Решение появляется, когда их кладут рядом, а позиции идут вторым шагом.
Работает ли Ваша команда как система? Пять вопросов
Если на большинство вопросов ответ «не знаю» или «случайно», экспертиза команды попадает в решения скорее по везению.
Собирать так каждое решение не нужно, это стоит времени. По нашему опыту, оправдано там, где у задачи нет очевидного ответа, важные сведения разложены по функциям, решение затрагивает несколько подразделений, а цена ошибки высока. Цель не единогласие: иногда лучший итог — ясно увидеть, в чём команда расходится.
Такую работу мы строим на сессиях и в проектах по командным трансформациям. Ход встречи продумывается заранее: как сформулирован вопрос, в каком порядке собираются идеи, как распределяется слово и по каким правилам выбирается решение. Подробнее о формате — на странице бизнес-модераций. Для команд первого уровня такие сессии входят в годовой цикл «Команды первых» («Лидируем вместе» ).
Когда управленческая команда принимает слабые решения, мы привыкли искать нехватку экспертизы: нужен ещё один сильный директор, ещё один консультант. Но чаще экспертов в комнате хватает. Не хватает способа сложить то, что каждый знает по отдельности, в то, что команда знает вместе. Самая недоиспользованная экспертиза в компании — та, что уже сидит за одним столом.
Если Вы узнали свою команду в этих вопросах, напишите нашим экспертам: вместе посмотрим, где в Вашей команде знания теряются по дороге к решению.
