Определение. Хосин Канри – разработанный в Японии метод комплексного стратегического управления, вовлекающий в формирование и реализацию стратегии сотрудников на всех уровнях компании. Он устраняет барьеры в коммуникациях и укрепляет цепочки взаимодействия, позволяя минимизировать усилия для реализации стратегических целей.
Процессы Хосин Канри
«Хо» – направление.
«Син» – стрелка.
«Кан» – контроль.
«Ри» – логика.
В переводе с японского они означают «управление компасом». Как обеспечить конкурентоспособность и повысить прибыль? Хосин Канри подсказывает руководителям ответ: необходимо направить компас всей компании на совершенствование стратегического управления при цикличном взаимодействии руководства и персонала. Для этого применяется цикл Деминга (PDCA, Планируй – Действуй – Проверяй — Корректируй), представляющий собой непрерывно повторяющийся алгоритм Plan-Do-Check-Act, направленный на достижение результата, полностью соответствующего изначальному плану.
Процесс развертывания стратегии по методу Хосин Канри охватывает все уровни компании, следуя логике PDCA. Предложенная руководством стратегия спускается с верхних управленческих уровней на нижние, а затем «поднимается» обратно, когда сотрудники начинают транслировать свое видение реализации поставленных задач. Эта схема взаимодействия получила название catchball («поймай мяч»).
Сatchball – это система согласований для достижения баланса между целями и операционными возможностями. Последовательные раунды коммуникации между всеми уровнями организации приводят к общему пониманию и чувству ответственности за стратегические цели.
Воображаемый «мяч» перекидывается между различными уровнями, пока не произойдет окончательное согласование на всех уровнях. Главное, чтобы цели высшего руководства превратились в цели всех сотрудников, четко понимающих, какие действия нужно предпринять для их реализации.
История вопроса. Метод стратегического планирования Хосин Канри возник в послевоенной Японии, когда местные компании искали возможности повысить конкурентоспособность на мировом рынке. Впервые Хосин Канри внедрила японская Bridgestone Tire в середине 1960-х годов. Сначала был введен в обращение сам термин Хосин Канри, а затем опубликован доклад, сформировавший ключевые принципы метода развертывания политики.
В середине 1970-х годов Хосин Канри взяли на вооружение компании Toyota, Komatsu, Nippon Denso и Matsushita Electric Industrial Co. Благодаря работам профессора Еджи Акао японский метод перебрался через океан в 1980-х годах и быстро завоевал популярность. Первой в США им воспользовалась компания Hewlett-Packard, успешно внедрив Хосин Канри в собственную систему стратегического управления. За ней последовали компании Procter & Gamble, Xerox, Intel, Exxon и Texas Instruments. Консультант по управлению Томас Л. Джексон, изучавший систему Toyota, посвятил Хосин Канри свою книгу1, которая в 2007 году была удостоена Shingo Research Award.
Применение. Хосин Канри напоминает работу над обоснованием научной гипотезы, потому что конечный результат его применения не просчитать заранее. Поэтому шаги, предпринимаемые для развертывания стратегии принято называть «экспериментами». Для проведения этих экспериментов сотрудники компании объединяются в команды, у каждой из которых – свои цели.
Хосин-команда руководителей высшего уровня отвечает за первые три эксперимента — долгосрочную и среднесрочную стратегии, а также годовой Хосин-план.
Тактические команды среднего уровня разрабатывают тактики, направленные совершенствование функций.
Оперативные команды формируют и реализуют операционные проекты по совершенствованию конкретных продуктов и процессов.
Команды исполнителей отвечают за эксперименты «Кайкаку» и «Кайдзен»:
кайкаку направлен на периодическую реализацию радикальных усовершенствований конкретного производственного процесса.
кайдзен – на осуществление непрерывного поступательного улучшения всех процессов производства.
Преимущества и ограничения. Хосин Канри помогает сделать стратегические цели компании количественно измеримыми, а также реализовать запланированные мероприятия по их достижению. Президент Lean Institute Brazil Флавио Пикки полагает, что «Хосин выравнивает лидерство по горизонтали и вертикали, соединяя инициативы по решению проблем и улучшению на разных уровнях фирмы с организационными целями, избегая, таким образом, рассеянных усилий»2.
Бизнес-аналитики, описывающие плюсы и минусы Хосин Канри, предостерегают от увлечения схемами, в том числе X-матрицей. Важно не утратить суть метода, а такое иногда случается. Как результат – низкая эффективность проводимой работы. Кроме того, Х-матрица была разработана для использования на бумаге, и попытки ее автоматизировать могут привести к потере общей картины.
HERE BE DRAGONS
1Jackson, Thomas L. (2006). Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. NY: Productivity Press.
2Picchi, Flávio. Ten strategic planning problems hoshin kanri can solve // Planet Lean. Mar 2, 2017.
