Хотите ли вы, чтобы ваши сотрудники стали более ответственными? Если да, то скорее всего вы смотрите на ответственность как на ценную для компании и поддающуюся развивающим действиям компетенцию. Но так ли понимают ответственность ваши сотрудники?
Ответственность как компетенция редко обсуждается в экспертном сообществе, так как само понятие настолько широкое, что с ним можно легко угодить в ловушку туманного смысла. Ответственность понимают:
Как обязанность отвечать за свои решения, действия и поступки. В этом смысле показателен Уголовный кодекс: незнание законов, то есть неподготовленность человека, не освобождает его от ответственности.
Волевое качество, определяющее социальную зрелость личности. В этом смысле человек ответственен, потому что готов брать на себя ответственность за себя и других людей.
Ответственность – готовность быть хозяином процесса и результата.
Таким образом, в одном слове совмещаются минимум два смысла: обязанность и личное качество. Но если кто-нибудь считает, что раз человек обязан, то он и готов выполнять эту обязанность, то это великое заблуждение. В первом случае нет оттенков, только «смягчающие обстоятельства». Во втором случае оттенков множество. Потому что:
1
один постарается выполнить данное обещание приемлемым или даже наилучшим способом;
2
другой присвоит себе последствия не только своего, а может даже и чужого выбора, то есть возьмет на себя «лишнюю» ответственность;
3
третий покажет умение принимать решения в сложных ситуациях, то есть примет ответственность за исход кризиса.
Давайте для начала разберемся, что же именно нужно развивать, если вы хотите видеть своих людей более ответственными.
Что влияет на ответственность людей?
На сайте WikiJob1 вам предложат взглянуть на компоненты ответственности, чтобы как-то конкретизировать эту компетенцию, вошедшую в топ-10 самых главных «мягких» навыков в 2021 году.
Надежность
Дисциплина
Мотивация
Добросовестность
Подотчетность
Но и это еще не всё. «Нести ответственность – значит отвечать не только за достижение своих целей, но и целей компании. Это означает инициативность и заботу о том, чтобы двигаться к успеху».
Как мы понимаем дефицит ответственности у сотрудника? Как правило, мы замечаем его, когда человек:
опаздывает и срывает сроки,
равнодушен к своей работе и благополучию коллектива,
регулярно оправдывается, обвиняет других в ошибках и неудачах,
регулярно жалуется на руководителей и членов команды,
старается избегать сложных задач и проектов и не рисковать,
не проявляет инициативу, не вносит идей и предложений,
не доверяет членам команды и руководителям.
Как действия руководства влияют на ответственность сотрудников? Несправедливо считать, что развитие ответственности сотрудников зависит только от их личных усилий. Иногда безответственность вирусно распространяется в подразделении и в компании в силу того, что сами руководители провоцируют ее рост:
ставят людям неопределенные задачи, и сотрудники не понимают, что конкретно от них требуется;
требуют скорейшего выполнения задачи вне зависимости от того, насколько она в действительности срочная и важная;
уклоняются от попыток сотрудника прояснить очередность действий в решении нескольких параллельных задач;
оценивают работу по второстепенным признакам, принимая во внимание мелкие недочеты;
рассматривают просьбу сотрудника о помощи и поддержке как его слабость;
избегают документировать свои решения, не давая сотруднику шанса уличить себя в противоречии или ошибке;
эмоционально реагируют, если сотрудник не понимает требований или условий задачи;
превращают совещания в публичные разносы;
игнорируют оценку результатов, объяснения и предложения сотрудников.
Эдвард Л. Деси, профессор психологии и профессор в области социальных наук Рочестерского университета, подчеркивает, что «истинная ответственность требует, чтобы люди действовали автономно по отношению к окружающему миру и вели себя подлинно ради какого-то общего блага». Если руководство не предоставляет сотрудникам такой возможности, то они просто не смогут подняться на новый уровень ответственности.
Недавние исследования показали, что сотрудники российских компаний не столь ответственны за выполнение задач, как работники американских структур, но при этом они «намного чувствительнее к тому факту, кто дает поручение и как это делается». Их ответственность значительно возрастает, если дает поручение человек, которому они доверяют, и речь идет не о требовании, а о просьбе2.
Модель ответственности Ральфа Дарендорфа
Для понимания иерархии ответственности сегодня иногда используют модель ответственности немецко-британского социолога Ральфа Дарендорфа3, представленную им в Homo Sociologicus. Каждый из трех ее уровней связан с определенными принципами:
1
Уровень 1. Обязательный. Как правило, это ответственность перед руководством. Человек не ждет поощрения за выполнение задачи, но за невыполнение ему грозит наказание. Например, сотрудник приходит вовремя на работу, потому что за опоздание может получить штраф или строгий выговор.
2
Уровень 2. Социально ожидаемый. Здесь ответственность за результат тесно связана с отношением окружающих. Человек хорошо выполняет задачу, так как этого от него ждут другие. Если он не выполнит ее или выполнит плохо, то, скорее всего, столкнется с порицанием. Например, сотрудник взялся помочь коллегам и боится подвести их.
3
Уровень 3. Желаемый. Человек проактивен, он стремится заслужить уважение и поддержку коллег, например, выступая с инициативой по улучшению процесса, в котором он задействован. Его ответственность за результат в этом случае связана с его собственным идеалом и стремлением к саморазвитию и признанию.
Уровни корпоративной ответственности по модели Ральфа Дарендорфа4
С чем чаще всего связывают сложности с развитием ответственности в компаниях? Прежде всего, это узкое понимание ответственности руководством. Лидеры стремятся расширить сферу обязательной ответственности и ограничивают автономию своих сотрудников. Эти ограничения находят отражение в бюрократизации процессов и микроменеджменте. В таких условиях рост ответственности людей невозможен, так как ей просто некуда расти.
Если же лидеры вводят разумные правила, которые принимаются сотрудниками как средства достижения цели, то они могут помочь в развитии ответственности. Хорошее правило увеличивает порядок и улучшает результаты, не уменьшая автономии или ответственности сотрудников. Оно принимается добровольно как ценность. Но какими должны быть эти правила и как они должны внедряться, чтобы совершенствовать корпоративную ответственность, а не наоборот?
Как системно управлять ответственностью в компании?
Ответственность отдельного сотрудника или команды рассматривается как объект управления, когда можно:
проанализировать деятельность компании и обеспечивающие ее процессы с точки зрения роста или снижения ответственного поведения,
разработать субъективные и объективные индикаторы для измерения и оценки ответственности,
оценить факторы корпоративного влияния (корпоративная культура, разделяемые ценности, фаза жизненного цикла команды и/или компании, стиль управления командой или организацией),
учесть ресурсы и ограничения руководителей и сотрудников, влияющие на их инициативность и автономность,
определить текущий уровень профессиональной зрелости команды или сотрудника и желаемый, чтобы иметь возможность реализовать изменения через коучинг, менторинг, наставничество и другие инструменты.
Допустим, компания переживает фазу бюрократизации, в ней распространен авторитарный стиль управления и красная культура, а сотрудники не располагают ресурсами для автономного поведения, тогда пирамида ответственности будет почти плоской. Чтобы повысить уровень ответственности (вытянуть пирамиду по вертикали), необходимо последовательно расширять уровень автономности в командах и поощрять инициативу. А это означает трансформацию управленческого стиля и корпоративной культуры внедрением новых инструментов, норм и правил с новыми поведенческими индикаторами.
Представьте теперь другую ситуацию. У сотрудников много свободы, они проактивны и стремятся к признанию. Им дается большой кредит доверия в ресурсах для творчества. Но границы их ответственности размыты. Возникают споры о том, кто на самом деле является хозяином процесса, то есть кто в действительности отвечает за результат, чье видение ляжет в основу новой стратегии и какими должны быть критерии успеха. Как вы уже, наверное, поняли, перевернутая пирамида ответственности не является образцом для подражания. Поэтому, прежде чем признать за собой «корпоративное совершенство», надо навести порядок на уровне обязательной ответственности.
Итак, развитие ответственности сотрудников всегда требует системного подхода: исследования культуры, анализа деятельности, выработки индикаторов, ревизии ресурсов и управленческого инструментария. Личностная ответственность человека проявляется ситуативно, но если вы не предусмотрите возможность соответствующих ситуаций в компании и не предоставите для человека возможность проявить себя в них и оценить свое поведение, то вы не сформируете ответственность как компетенцию.
HERE BE DRAGONS
1