Интегральный коучинг для руководителей | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Интегральный коучинг и управленческая проницательность

Как руководители «зрят в корень» и из чего складывается эта способность?

Лонгрид
13 мин
Обложка для статьи Интегральный коучинг и управленческая проницательность
Почему одни живут так, как хотят, а другие – как умеют? Этот вопрос обычно не вызывает аналогий с управленческой деятельностью. И напрасно, потому что в том, как мы управляем своей жизнью, выражается наша управленческая проницательность. Амбициозность, усердие, смелость, ответственность – несомненно, важные качества, благодаря которым многие строят карьеру, реализовывая по-настоящему сложные задачи. Но сегодня темп изменений так высок, что этот набор преимуществ при отсутствии проницательности может стать настоящей ловушкой для руководителя.

Проницательность – это способность искать и находить корень проблемы, предугадывать наиболее вероятное развитие событий и, как следствие – выстраивать свое поведение так, чтобы сократить риски и повысить шансы на успех.

Сложность в развитии проницательности в том, что ее часто воспринимают как набор аналитических инструментов и игнорируют как целостное личностное качество. Допустим, вы освоили множество инструментов по выявлению причин. Но если вы физически устали или опустошены эмоционально, станете ли вы менее проницательным? Естественно. А если у вас нет системных знаний в искомой области или вы сомневаетесь в себе и своей интуиции? Конечно. То и дело люди сталкиваются с разнообразными блокировками, а потом восклицают: «Если бы я только знал!». А ведь чаще всего – знают. Просто это знание не всегда «допускается» к осознанию.

Интегральная теория Кена Уилбера как основа основ

Интегральную теорию Кена Уилбера трудно назвать научной теорией как таковой. Это скорее мировоззренческая концепция, к которой он пришел путем философствования. В 2000 году Уилбер опубликовал работу под названием «Все уровни – все квадранты», в которой представил модель AQAL из четырех секторов в попытке учесть «каждый аспект человеческого сознания».

Левая сторона модели – это внутренние (субъективные) аспекты как индивидуума, так и коллектива. Правая сторона модели содержит внешние (объективные) аспекты индивидуального и коллективного.

Язык каждого квадранта представляет, как люди описывают свое состояние для соответствующего квадранта. Так, язык «Я» верхнего левого квадранта указывает на самость и сознание. Язык «Мы» в нижнем левом углу внутри коллективного квадранта – на взаимодействие и общий смысл. «Это», или «Оно», верхнего правого квадранта – на внешне индивидуальное, интерпретации объективных явлений. Нижний правый квадрант «Эти», или «Они», указывает на внешне коллективное, на социальные системы и окружающую нас среду.

Матрица AQAL (я, мы, эти, это)
Матрица AQAL1
Каждый квадрант имеет свой собственный набор уникальных уровней, или стадий. Уровни вдоль каждой линии относятся к развитию человека или сообщества. В индивидуальных квадрантах примеры уровней включают, согласно Уилберу, стадии развития по Пиаже или Эриксону. В коллективных можно видеть процесс перехода от индустриальной экономики к информационной.

Линии когнитивного, эмоционального, физического, нравственного, эстетического, духовного и т. д. развития показывают наши сильные и слабые стороны. Некоторые линии могут быть хорошо развиты, а другие при этом будут «отставать». Например, когнитивное развитие может опережать нравственное, и наоборот. Уровни развития каждого человека являются элементами его сознания и существуют внутри всех нас.

Уровни развития по Уилберу
AQAL может показаться сложной теорией, но это не так или, точнее, не совсем так. AQAL – это редукция, позволяющая управлять самыми существенными компонентами нашей действительности, делать их видимыми и сопоставимыми.

Многие не понимают, как смотреть на AQAL и что это вообще может нам сказать о мире. Ведь мы, как правило, и так помним, что есть Я, Мы, объективная физическая реальность и Они. Какая ценность в еще одном компасе? Но дело, как всегда, не в самом инструменте, а в том, как мы им пользуемся.

Что же подсказывает интегральная теория Уилбера?

Проницательность не рождается где-то внутри индивида. Как пишет научный сотрудник Института Фетцера и автор книги «Измени свою работу, измени свою жизнь» Роберт М. Кенни: проницательность (или мудрость) – способность скорее коллективная, чем индивидуальная, потому что в ее основе – стремление к общему благу.

Модель современного лидерства, которая пришла нам с Запада, указывает на то, что главная движущая сила изменений вызревает в самой личности: волевой характер, позитивное мышление, амбиции и целеустремленность, личные усилия должны гарантировать победы лидеру и его команде. Однако такая сосредоточенность на Я-лидерстве и Мы-лидерстве усиливает разрыв с объективной реальностью – физической и социальной (Оно и Они).

Речь идет не о нарциссизме, а о пресловутом «Я должен поступать так, несмотря на…» или «Мы должны идти таким путем, невзирая…». А может быть, всё-таки делать это «смотря» и «взирая»? Казалось бы, предлагая идти навстречу барьерам и выискивать помехи, мы подрываем ключевые лидерские установки, не позволяем героям осуществить подвиг, к которому они так стремятся. Звучит так, словно мы побуждаем канатоходца посмотреть вниз и обрушить на него всю тяжесть раскрывающейся бездны.

На самом деле никакого подрыва не происходит. Более того, с разрушением фокуса на Я-Мы наконец-то уходит зашоренность, возникающая из-за концентрации внимания в умственном (интенциональном) и культурном секторах в матрице Уилбера. Вы начинаете прислушиваться к тому, о чем говорит вам внешняя среда в поведенческом и социальном секторах. Она говорит об ограничениях, но она же и указывает, как обойти эти «стены». Особенность реальности такова, что сколько бы человек ни закрывал глаза на усталость, недомогание и неприятие каких-то своих черт окружающими, всё это не исчезнет. Однако руководители, достигшие успеха в концепции Я- и Мы-лидерства, соблазняются тем, что давала им внутренняя сила, и защищаются от принятия Оно и Они, постепенно отчуждая и вытесняя всё больше и больше факторов внешней среды, целых пластов реальности.

Сразу отметим, что внешней средой является и собственный организм: например, очень надо сдать что-то срочно, а он возьми и усни. Но когда вы принимаете то, что невозможно объективно вписать больше трудочасов в рабочий день, чем астрономических часов, приоритеты расставляются уже не по принципу «всё и сразу», а исходя из объективных предпосылок. Отчуждение Оно бывает у руководителей настолько сильным, что некоторые на вопрос «Как вы себя чувствуете?», не могут найти однозначного ответа. Не могут просто потому, что перестают себя чувствовать в своем теле. Или говорят: «Тело словно не мое. Мне столько надо сделать, а Оно меня не слушается!»

Движение к признанию Оно, как правило, подкрепляется движением к признанию Они. Вы получаете внутренний сигнал о своем состоянии и начинаете разбор сигналов о том, что привело к такой ситуации. Например, какие сигналы социальной среды заставляют вашу команду и вас лично решать проблемы через переработки, конфликты и притязания, а не искать решения на более высоком уровне.

Аутсайтинг как инструмент развития проницательности

Как только вы расстаетесь с установкой, что самое важное происходит или должно происходить внутри, то приходит понимание, что вы всё это время вы видели лишь наполовину. А значит, для развития проницательности нужны не только инсайты, но и что-то другое, что позволит вам смотреть на себя со стороны. На Западе для этого процесса используется термин «аутсайтинг».

Инсайт – рефлексия о собственном психологическом процессе и действиях. Аутсайт – размышление о внешних факторах в конкретной ситуации с осознанием, что они также влияют на то, что происходит.

Аутсайтинг позволяет сосредоточиться на тех сигналах, которые посылает среда и которые не проговариваются прямо, то есть слабо распознаваемы. Это и есть пространство «Оно» и «Они», которые наименее зависимы от вас. Например, руководитель разочарован тем, что его окружают «да»-люди. Он хочет, чтобы ему открыто возражали и предлагали свои идеи, но не улавливает культуры авторитета, которая превалирует в его окружении по отношению к его роли. Для аутсайтинга можно применять карту рефлексивных процессов, созданную австралийским коучем Хилари Армстронг2 на основе матрицы Уилбера, которую мы адаптировали к нашим задачам.

Аутсайтинг по карте рефлексивных процессов

Самотрансформация как вершина развития проницательности

По мере того как у руководителя развивается понимание целостной картины происходящего, некоторые из ограничений становятся выбором. Например, сначала семейная история формирует «рельсы», по которым жизнь и судьба человека катятся без его воли и ведома. Затем она же становится материалом для собственного жизненного сценария. Между этими двумя состояниями – большая работа.

Психолог Роберт Кеган выделял 5 этапов развития человека, в котором 4 относятся к взрослому возрасту:

1
Импульсивный или рефлекторный (младенчество и раннее детство).
2
Самоощущение человека определяется его потребностями и желаниями (от детства до юности).
3
Самоощущение человека определяется на основе реальных или воображаемых ожиданий других (постподростковый возраст).
4
Самосознание человека определяется набором ценностей, которые он создал для себя (в зрелом возрасте).
5
Самосознание человека больше не привязано к какому-либо конкретному аспекту, и он может позволить себе сосредоточиться на течении своей жизни.

Кеган отмечал, что лишь небольшая часть людей достигает четвертой стадии, которую он также называет самоавторством. Такие руководители обладают внутренним авторитетом, они четко понимают, что им свойственно, а что нет. От них можно услышать: «Я не изменю себе в этом вопросе». Человек делает не то, что от него ждут, а то, что он сам от себя ждет. Это как раз тот случай, когда ограничения становятся личным выбором, формируя независимую позицию по отношению к окружающему миру.

Еще реже люди достигают пятой стадии, на которой им доступна самотрансформация. Пятая стадия ассоциируется с мудростью – глубокой эмпатией и гибкостью в принятии различных точек зрения. И здесь мы тоже встречаем независимость, но уже не с инсайтами по поводу личного выбора, а с аутсайтами по поводу взаимосвязей вовне. Например, то, что казалось вам правильным на четвертой стадии, когда вы следовали своим принципам и оставались верны себе, оказывается ошибочным или не столь существенным. Это обогащение контекста показывает новый масштаб, дает другое видение последствий поступков, позволяет видеть все стороны реальности и не идти на поводу у скрытых желаний и страхов. Если на предыдущих стадиях риск самообмана в силу разных влияний велик, то на пятой он сведен к минимуму.

К размышлению

Руководители привыкли к тому, что целеполагание – «наше всё». Цели делают жизнь осмысленной, однако чтобы их достичь, лидеры вынуждены так или иначе себя ограничивать. И когда они не воспринимают по тем или иным причинам сути этих ограничений и игнорируют внешние сектора жизни, то могут пожертвовать намного большим, чем получить от достижения.

Поэтому интегральный коучинг направлен не столько на помощь клиенту в достижении его целей, сколько на повышение способности видеть и принимать жизнь такой, какая она есть, во всей ее полноте. Это своего рода приглашение в мир за границами своего Я, где мы анализируем не только «как этого достичь», а «почему это важно».


1СФ1, СФ2 и СФ3 относятся к высшим структурам – функциям человеческого мозга и указывают на способности к абстрактной логике, языку и визионерской логике

2Armstrong, Hilary. (2009). Integral Coaching // The Routledge Companion to International Business Coaching Routledge. Pp. 34-44.