Запросы от бизнеса к HR в последние годы заметно изменились. На это повлияла скорость, с которой каждый день меняется мир.
Формировать стратегические планы, в которых по шагам расписывается порядок действий на десять лет вперед, сейчас бесполезная трата времени и сил. Горизонт планирования максимально сузился. В связи с этим усилилась пара трендов:
Здесь важно учесть реалии BANI-мира и сразу отсечь идею о том, что можно спроектировать такое штатное расписание, которое будет актуальным на 10–15 лет вперед. Нужны другие инструменты.
Как понять, где границы этих инструментов и на чьей стороне будет ответственность за их проектирование и исполнение в процессе организационной трансформации? Прежде чем ответить на этот вопрос, стоит разобраться с терминологией. Нужно точно знать, что действительно входит в понятие «организационная трансформация» и чем она отличается от простой автоматизации или реинжиниринга бизнес-процессов.
Пример цифровой трансформации
Представим, что у нас есть какое-то предприятие, например магазин, который находится на первоначальном этапе развития, не имея электронной кассы или системы электронного управления складом. Когда он этим обзаводится, мы говорим об автоматизации процессов. Это еще не цифровая трансформация.
Следующий этап меняем способ взаимодействия с клиентом. Помимо физической витрины появляется виртуальная. Создание интернет-магазина позволяет нам масштабировать бизнес.
Это тоже еще не цифровая трансформация. Это реинжиниринг бизнес-процессов.
А вот когда магазин перестает быть совокупностью склада и витрины, превращаясь в некий центр обработки запросов, центр обработки данных, как раз и происходит трансформация бизнеса.
Роль HR в организационных преобразованиях
Возвращаясь к вопросу о роли и ответственности HR в преобразованиях, важно отметить: лидером преобразования все-таки является бизнес. Каким бы HR не был зрелым, продвинутым, компетентным, это все-таки не его функции: предлагать изменения в операционной модели, в целеполагании, в цепочке создания стоимости.
HR может поддержать эти изменения, может помочь оформить новые ценности, может помочь обеспечить их тиражирование, сформировать соответствующую культуру, поучаствовать в этом. А также искать новые способы организации ресурсов, новые способы их привлечения, их мобилизации и демобилизации. Но саму модель определяет бизнес. Ценности, которые HR может тиражировать, определяет бизнес. Это границы, о которых нужно договариваться, которые нужно четко устанавливать.
И главное в этом контексте с бизнесом предстоит договариваться о том, что он не просто берет на себя какую-то часть ответственности за проектирование новой деятельности, но и готов эту деятельность менять.
Неготовность к переменам
Бизнес может быть не готов к трансформации. Главное, чтобы это было озвучено сразу.
К примеру, бизнес приходит с запросом: давайте проведем организационную трансформацию, цифровую трансформацию, клиентоцентричную трансформацию; давайте нарисуем красивую презентацию, нарисуем красивое штатное расписание, структуру, посчитаем численность, может, сократим какую-то часть персонала. А после постановки задач озвучивается следующее: нам принципиально важно, чтобы все осталось как раньше.
Хорошо, если бизнес этот декларирует. Часто это просто подразумевается как само собой разумеющееся.
На пути к изменениям
Итак, чтобы отвечать на запросы о трансформации, нужно сфокусировать внимание на трех ключевых моментах.
