Решение о старте инфраструктурного мегапроекта — одно из самых рискованных в работе собственника и топ-менеджера. Большинство мегапроектов не приносят ценности, заявленной на момент инвестиционного решения. Снизить этот риск помогает гейткипинг — система поэтапного принятия решений с независимой экспертизой на каждом «гейте». Разбираем, как устроен процесс Stage-Gate, что входит в пакет принятия решения, как работают управляющий и инвестиционный комитеты и какими навыками должен обладать гейткипер.
Почему инвестиционные решения в мегапроектах так сложны
Решая, запускать ли инвестиции в инфраструктурный мегапроект, руководители и собственники сталкиваются с неопределённостью будущего:
Сложность в том, что мегапроект в зависимости от масштаба может реализовываться пять, а то и десять лет. К неопределённостям будущего добавляются неопределённости сегодняшнего дня — и выбрать оптимальное решение о старте становится максимально трудно.
Давление на гейткиперов — лиц, принимающих решение (ЛПР), — усиливает и мировая статистика: у мегапроектов высокая вероятность провала или критического отклонения от плана.
Большинство проектов не обеспечивают ценность, заявленную на момент финального инвестиционного решения. Доход обычно оказывается ниже ожидаемого из-за увеличения сроков, роста капитальных затрат и неподтверждения заявленной мощности. В среднем ожидаемый NPV оказывается ниже на 30% — такие данные приводят Эдвард Мэрроу, Нил Бэнкс и Адития Мунши в исследовании IPA «Бизнес-стратегия проекта и успех бизнеса» (2013).
Что такое гейткипинг
Гейткипинг — это система принятия инвестиционных решений в мегапроектах, при которой проект проходит через последовательные «ворота качества» (гейты). На каждом гейте лицо, принимающее решение, — гейткипер — определяет, может ли проект перейти на следующий этап и получить следующую часть бюджета.
В мировой практике управления мегапроектами ценностью проекта управляют с помощью пяти подходов:
Отдельно разберём навыки, которые нужны самому гейткиперу: глубокое понимание бизнеса, опыт управления мегапроектами, социальные навыки, умение подбирать и развивать руководителей и команды — и способность переключаться с «холодного взгляда» на гейтах на «горящий взор» внутри этапов.
Stage-Gate: поэтапный процесс принятия решений
Один из самых востребованных методов снижения неопределённостей — поэтапный подход (Stage-Gate Process). Он позволяет разбить одно большое инвестиционное решение на несколько, каждое из которых опирается на снятие своих неопределённостей:
Чтобы снять неопределённости, проводят полевые и камеральные работы. Полученная информация сужает диапазон неопределённостей — но сама информация стоит денег:
Получение и обработка информации требуют времени, и возникает соблазн запараллелить работы. Здесь важно взвешивать пользу от ускорения против роста рискового капитала проекта.
Для ресурсных и добычных проектов процесс несколько меняется, поскольку ключевая неопределённость в них — геологические запасы. Подробно такие проекты разбирает Эдвард Мэрроу в книге «Индустриальные мегапроекты».
В нефтегазовой, химической, угольной и рудной промышленности этапы называют по-разному, и это может запутать. Соответствие названий для разных отраслей показано на рисунке 3.
Важный принцип: ворота качества по умолчанию закрыты, а не открыты. Поэтому компании нужен регламентированный процесс прохождения гейтов и ответственный за него.
Этапы мегапроекта: «Оценка», «Выбор», «Определение», «Реализация»
Решения на разных этапах по-разному влияют на ценность проекта:
Если стратегические и концептуальные решения окажутся неверными, вывести проект в положительную зону тактическими решениями уже не получится.
| Этап | Цель | Кто ведёт | Доля затрат от бюджета проекта |
| «Оценка» | Проверить бизнес-возможность и выбрать альтернативы для анализа | Руководство бизнес-функции при участии технических функций и эксплуатации | Не более 0,5% |
| «Выбор» | Выбрать единственный вариант, уточнить данные, обновить экономику | Руководитель проекта и команда при активном участии бизнеса | Не более 1,5% |
| «Определение» | Разработать детальный объём работ, план реализации и смету | Команда проекта при вовлечении будущей эксплуатации | 2–5% |
| «Реализация» | Реализовать проект строго по плану и документации | Проектная команда, затем команда эксплуатации | Более 90% |
«Оценка»
Цель этапа — проверить бизнес-возможность и выбрать альтернативы, которые будут анализироваться дальше. За оценку потенциального проекта отвечает руководство бизнес-функции, но важно активно привлекать технические функции и эксплуатацию. Этап финансируется ещё до открытия проекта, его длительность может сильно различаться, а затраты не превышают 0,5% бюджета. Большинство идей и возможностей отсеиваются именно здесь.
«Выбор»
На этом этапе изучают отобранные альтернативы и определяют единственный вариант, уточняют исходные данные с помощью полевых и камеральных работ, обновляют оценку экономической эффективности и начинают прорабатывать содержание проекта. Ведущую роль берут руководитель проекта и команда при активном участии бизнеса. Затраты на этап нужно минимизировать — не более 1,5%; чаще всего они уже капитализируются на проект.
Здесь же формируются рамки проекта и он делится на фазы в зависимости от готовности и рентабельности бизнес-кейса. Своевременное деление позволяет продвигать по этапам ту часть мегапроекта, которая созрела и представляет собой законченный рентабельный элемент. Гейт в конце этапа по сути уже является реальным инвестиционным решением: после него проекты останавливают редко.
«Определение»
Цель — разработать детальный объём работ по выбранному варианту, план реализации и смету. Главную роль играет команда проекта, но специалисты будущей эксплуатации должны быть активно вовлечены. На этом этапе часто уже размещают заказы на оборудование с длительным сроком изготовления (с возможностью отмены), ведут базовое проектирование и, как правило, разработку рабочей документации. Расходы составляют 2–5% бюджета. Этап завершается гейтом финального инвестиционного решения — он требует самой тщательной подготовки пакета решения и самой полной комплексной экспертизы.
«Реализация»
Задача — реализовать проект строго по плану и проектной документации, сведя изменения к минимуму. Проектная команда постепенно уходит, а команда эксплуатации, наоборот, растёт, готовясь к вводу объектов. Здесь формируются основные затраты — более 90%. Этап завершается гейтом после ввода в эксплуатацию или выхода на плановую мощность; по его итогам решают, какое вознаграждение получит команда за весь проект.
Модифицированные критерии принятия решений на гейтах для ресурсных проектов приведены в таблице 1.
По статистике IPA, следование поэтапному процессу управления мегапроектами повышает вероятность их успеха — об этом пишут Эдвард Мэрроу и Нирадж Нандурдикар в книге «Leading Complex Projects».
Вероятностные методы оценки неопределённостей
Второй метод, который дополняет поэтапный процесс, — количественная оценка неопределённостей с помощью вероятностных методов на всех этапах мегапроекта.
Как устроен гейт
Слово «гейт» может создать впечатление, что это точка во времени. На деле это скорее туннель продолжительностью от нескольких недель до нескольких месяцев — в зависимости от проекта и типа решения. Прохождение гейта идёт в четыре шага:
Пакет принятия решения
Перед гейтом проектная команда готовит пакет принятия решения. В него входят:
Независимая комплексная экспертиза
Гейткипер держит ключи от прохода проекта через ворота качества к следующему этапу. Ворота изначально закрыты, и чтобы получить следующий инвестиционный бюджет, проект должен пройти тщательный «досмотр» всех составляющих. Этим занимается группа независимой комплексной экспертизы.
Какой должна быть группа экспертизы
Экспертов можно привлекать изнутри компании, извне или комбинировать оба варианта. Компании со зрелой системой гейткипинга чаще опираются на внутренних экспертов и точечно привлекают внешних в новых областях знаний. Компании без постоянного потока мегапроектов обычно приглашают внешних экспертов, но стараются удерживать понимание общего баланса экономики проекта внутри.
Внешний ресурс — подрядчики, поставщики, инжиниринговые и консалтинговые компании — может работать как по договору, так и безвозмездно, на основе партнёрских соглашений. Обычно такая экспертиза нужна в узких областях: маркетинговые исследования, региональная геология, наличие нужного ресурса на рынке, логистика, буримость, стоимость и сроки строительства.
Результат экспертизы
Итог работы группы — отчёт о готовности проекта. В нём отражаются результаты предыдущего этапа, полнота и оптимальность планов на следующий этап, а также комплексный взгляд на экономику, риски и возможности проекта.
Баланс экономики мегапроекта по итогам экспертизы включает факторы рисков, которые ухудшают экономику, и факторы возможностей, которые её улучшают. Задача экспертизы — не только найти риски, но и помочь команде увидеть неучтённые возможности, которые их компенсируют.
По итогам экспертизы гейткипер получает рекомендацию одного из трёх типов:
Зачем гейтам «убивать» проекты
Гейты призваны останавливать проекты:
Гейт должен открываться, только когда проект соответствует критериям и есть достаточное экономическое обоснование для перехода. Большинство проектов нужно останавливать на ранних стадиях — но на практике их часто «протаскивают» дальше, где они застревают из-за несоответствия экономическим критериям.
Управляющий и инвестиционный комитеты
Управляющий (проектный) комитет
Для сбалансированного решения гейткипер собирает управляющий комитет мегапроекта. В него входят руководители функциональных областей, связанных с проектом, в том числе руководитель будущей эксплуатации и бизнес-подразделения, которое будет получать прибыль от проекта.
Правила работы комитета:
Инвестиционный комитет
Если управляющий комитет принимает положительное решение (первый или третий вариант рекомендации), мегапроект выносится на инвестиционный комитет. Он решает, выделять ли инвестиции, с учётом:
Функциональные обзоры проекта
Инвестиционный этап может длиться год-два и дольше. Чтобы вовремя выявлять и исправлять проблемы, во время этапа проводят обзоры выполнения и предварительных результатов в разных функциональных дисциплинах. Для каждой стадии характерны свои обзоры.
| Обзор | Что это | Этап |
| Шейпинг проекта | Анализ факторов контекста и бизнес-окружения проекта | «Оценка» |
| Технические сессии | Выбор самых зрелых вариантов подземной части и обустройства по итогам полевых и камеральных работ | Каждый этап |
| Фрейминг (Framing) | Выработка и ранжирование альтернатив и развилок, определение рамок проекта, выявление интересов стейкхолдеров, SWOT-анализ | «Выбор» |
| Риск-сессии | Семинары по проектным рискам | — |
| Сессии по графику | Проверка качества, полноты, допущений, реалистичности и резервов графика | «Выбор», «Определение», «Реализация» |
| HAZID | Выявление и ранжирование опасных факторов, мероприятия по их митигации | «Выбор», «Определение» |
| Обзоры 3D-модели | Проверка модели наземных сооружений на разных стадиях готовности | «Определение» |
| Обзор ПОС | Обзор плана организации строительства с участием строительных и инжиниринговых подрядчиков и логистических операторов | «Определение» |
| Валидация оценки стоимости | Проверка объективности оценки, соблюдения принципов стоимостного инжиниринга, сравнение с бенчмарками, проверка резервов | «Выбор», «Определение» |
| Обзор стратегии снабжения и контрактации | Сравнение вариантов снабжения и логистики, проверка полноты проработки | «Выбор», уточняется на «Определении» |
| Обзор готовности | Готовность к строительству, бурению, логистике | «Определение» |
| HAZOP | Анализ опасных факторов по готовой документации для устранения рисков эксплуатации | «Определение» |
| ФСА (Value Engineering) | Функционально-стоимостной анализ: баланс стоимости и полезности, избыточные мощности, стадийность, технологические альтернативы | — |
| SIL | Оценка уровня полноты безопасности — надёжности систем, в том числе АСУТП и автоматики | «Определение» |
| Предпусковой PHSER | Оценка рисков промышленной безопасности, охраны труда и экологии перед запуском: готовность оборудования, персонала и процессов | Перед запуском |
Гейткипинг как система
Гейткипинг — это не точка в процессе и не отдельный человек. Это система из четырёх элементов:
Чтобы управлять экспертизами и обзорами, планировать и контролировать параметры проектов, нужна сильная команда управления мегапроектами. Даже если в компании реализуется один мегапроект, функции реализации и контроля нужно разделять. Чем больше и сложнее портфель мегапроектов, тем менее гибкими должны быть внутренние процедуры и тем больше команда контроля.
Навыки гейткипера
Гейткипинг — это процесс, а не человек. Но сам гейткипер должен обладать набором навыков в управлении бизнесом, крупными проектами и людьми. Эту рамку подробно описывают Эдвард Мэрроу и Нирадж Нандурдикар в книге «Leading Complex Projects».
1. Понимание бизнеса
Гейткиперу важно понимать основные драйверы бизнеса, в котором реализуется мегапроект, а также динамику и прогнозы ключевых предпосылок. Это позволяет оценивать допущения, на которых строится расчёт операционных затрат проекта, — например, коммерческие расходы или стоимость продукции на рынке. Нужны и глубокое понимание базовых технологий, рынка труда и подготовки кадров для эксплуатации: в удалённых районах это может стать одним из главных рисков проекта.
2. Опыт управления мегапроектами
Гейткиперу нужна практика управления мегапроектами: понимание того, как формируются потоки информации, где она может искажаться и как создать культуру прозрачности на всех уровнях управления.
Важны базовые знания:
Действия и вовлечённость гейткипера меняются по стадиям проекта. Может показаться странным, но уровень его усилий выше на ранних стадиях, чем на этапе реализации.
3. Социальные навыки
Гейткипер должен налаживать сотрудничество между элементами системы, у которых разные цели:
3. Гейткиперу нужны и «холодный взгляд», и «горящий взор». Помимо выстраивания процесса, гейткипер должен трезво принимать решения на гейтах, вести за собой команду во время этапов и поддерживать руководителя мегапроекта в преодолении препятствий. Он должен уметь подбирать руководителей и команды, развивать зрелость управления мегапроектами, распределять полномочия и ответственность — и просчитывать риски потери эффективности и возможности её повышения на каждом этапе на языке цифр, а не эмоций. Почему эмоции и чрезмерный оптимизм так дорого обходятся мегапроектам, хорошо показано в книге Бента Фливбьерга и соавторов «Мегапроекты и риски. Анатомия амбиций».
4. Опыт приходит с десятками проектов. Ни системы, ни люди не «куются» с первого раза: чтобы выстроить успешную систему, нужно пройти через уроки не одного, а десятка мегапроектов. Но не у всех компаний есть стабильный поток мегапроектов, и не все могут позволить себе рисковать первыми из них. В этом случае помогает внешняя экспертиза:
Дополнительно стоит обучать членов инвестиционных комитетов и управляющих советов процессу гейткипинга на примерах извлечённых уроков реализованных мегапроектов.
