Руководители компаний, собственники, принимая решения о старте инвестирования в инфраструктурные мегапроекты, сталкиваются с неопределенностями будущего. Такими, как состояние рынка, спроса, ценовая конъюнктура, развитие конкурентов и технологий, политическая стабильность, качество и запасы сырья, изменение логистических цепочек поставок, состояние трудовых ресурсов и многое другое. Это связано с тем, что мегапроекты могут реализовываться в зависимости от масштаба: и пять, и десять лет.
Все это в дополнении с неопределенностями сегодняшнего дня делает задачу по принятию оптимального решения о старте мегапроекта максимально сложной. Также на гейткиперов, или лиц, принимающих решение (ЛПР), может оказывать давление понимание мировой статистики реализации мегапроектов, демонстрирующей высокую вероятность провала или критического отклонения (см. рис. 1).
Большинство проектов не в состоянии обеспечить ценность, заявленную на момент принятия финального инвестиционного решения. Обычно доход ниже ожидаемого за счет увеличения сроков, роста капитальных затрат и неподтверждения заявленной мощности. В среднем ожидаемый NPV – ниже на 30 процентов.1
Какие рекомендации и советы можно дать, анализируя опыт принятия инвестиционных решений в мегапроектах и лучшие практики крупных международных компаний и ассоциаций по управлению проектами?
В этой статье мы расскажем про применяемые в мировой практике управления мегапроектами подходы, позволяющие управлять ценностью:
Также расскажем о навыках, которыми должен обладать гейткипер (ЛПР) для эффективного управления мегапроектами. Таких как:
При принятии решений рекомендуется использовать методы снижения неопределенностей мегапроекта. Один из наиболее востребованных методов –поэтапный подход (Stage Gate Process) в принятии решений по инвестированию в мегапроект, который позволяет разбить одно большое решение на несколько, каждое из которых основано на снижении своих неопределенностей. Сначала снимаются самые большие неопределенности стратегического характера, такие как величина запасов. Далее происходит уточнение данных и оптимизация решений. Затем детализируется проект, что позволяет внести определенность по срокам и бюджету.
Для снятия неопределенностей необходимо проводить различного рода работы полевого и камерального характера. Получаемая информация помогает сузить диапазон неопределенностей. При этом надо учитывать, что получение информации стоит денег.
Первые решения стоят менее 1 процента от общего бюджета мегапроекта, далее стоимость информации на этапе может составлять 5-10%, в редких случаях – до 15%. Уже при принятии финального решения с максимально узким диапазоном неопределенностей принимается оставшийся бюджет реализации.
В то же время получение информации и ее обработка для снятия неопределенностей требует времени, и возникает соблазн запараллеливания работ. Необходимо взвешивать увеличение рискового капитала проекта с пользой от ускорения.
Типовой поэтапный процесс принятия инвестиционных решений для мегапроектов представлен на рис. 2. Процесс для ресурсных, добычных проектов претерпевает изменения в связи с тем, что ключевой неопределенностью являются геологические запасы.2
В нефтегазовой, химической, угольной и рудной промышленностях используют разную терминологию, что может ввести в заблуждение. Соответствие названий этапов для различных отраслей представлено на рис. 3.
Важно, чтобы ворота качества проекта были закрыты, а не наоборот. Поэтому необходим регламентированный процесс прохождения гейтов (ворот качества) и ответственное лицо за этот процесс.
На этапе «Оценка» принимаются стратегические решения, от которых зависит сама возможность создания ценности проекта.
На этапе «Выбор» принимаются основные концептуальные решения, от которых зависит эффективность проекта.
На этапах «Определение» и «Реализация» основная задача – реализация ценности за счет правильных тактических решений. В случае принятия неправильных стратегических и концептуальных решений в дальнейшем не удастся вывести проект в положительную зону за счет тактических решений (см. рис. 4).
Цель этапа «Оценка» – проверить бизнес-возможность и выбрать альтернативы, которые будут проанализированы на следующей стадии. Руководство бизнес-функции ответственно за оценку потенциального проекта. Активное привлечение технических функций и эксплуатации имеет важное значение. Ключевые особенности стадии заключатся в том, что она финансируется еще до открытия проекта. Длительность может сильно варьироваться, уровень затрат от всего проекта составляет не более 0,5 %. Большинство идей и возможностей отсеиваются на этом этапе.
Цель этапа «Выбор» – изучить выбранные ранее альтернативы и определить единственный вариант, уточнить исходные данные за счет полевых и камеральных работ, обновить оценку экономической эффективности, начать проработку содержания проекта.
Руководитель проекта и команда начинают играть ведущую роль при активном участии бизнеса. Остается задача минимизировать затраты на этап (не более 1,5 %), которые уже чаще всего капитализируются на проект.
На этапе «Выбор» идет формирование рамок проекта, происходит деление проекта на фазы в зависимости от готовности и рентабельности бизнес-кейса. Своевременное деление на фазы мегапроекта позволяет продвигать по этапам ту его часть, которая более зрела и представляет собой законченный экономически рентабельный элемент. Этап заканчивается Гейтом, который по своей сути уже является реальным инвестиционным решением. Редко когда проекты останавливаются после него.
Цель этапа «Определение» – разработать детальный объем работ по выбранному варианту, план реализации проекта и смету. Команда проекта – основной лидер на данной стадии. При этом необходимо активное вовлечение специалистов будущей эксплуатации.
Зачастую на этом этапе уже начинают размещать заказы на оборудование с длительным сроком изготовления и поставки с возможностью отмены. Идет базовое проектирование и, в большинстве случаев, проектирование рабочей документации. Доля расходов на этап составляет от 2 до 5 % от всего проекта. Завершается стадия прохождением Гейта финального инвестиционного решения, который требует наибольшей подготовки и проработанности пакета принятия решений и наиболее полной комплексной экспертизы проекта.
На этапе «Реализация» стоит задача реализовать проект в строгом соответствии с планом и проектной документацией, минимизировать объем изменений. Проектная команда начинает последовательно покидать проект, команда эксплуатации, наоборот, нарастает, готовясь к вводу объектов. Здесь формируются основные затраты проекта (более 90 %). Этап завершается Гейтом после ввода в эксплуатацию или достижения плановой мощности проекта. По результатам принимается решение о величине вознаграждения команды за весь проект.
Модифицированные критерии принятия решения на гейтах для ресурсных проектов выглядят следующим образом (см. табл. 1).
Статистика IPA показывает, что следование поэтапному процессу управления мегапроектами повышает вероятность их успеха.3
Вторым методом после использования поэтапного процесса, дополняющего его, является количественная оценка степени неопределенности через вероятностные методы оценки параметров мегапроекта на всех его этапах.
Параметр ценности информации VOI (Value of information) помогает на количественном уровне принять решение об оптимальном варианте инвестирования в снятие неопределенностей. VOI рассчитывается как разница базового сценария и сценария с получением дополнительной информации.
Наиболее вероятные консервативные сценарии (P90)4 используются для оценки запасов, выбора мощности или производительности инфраструктуры, для калибровки резервов затрат и графика проекта, для оценки худшего сценария экономики.
Само понятие Гейта может вводить в заблуждение, что это некая точка во времени. Однако зачастую это не точка, а туннель, имеющий продолжительность от нескольких недель до нескольких месяцев в зависимости от проекта и типа принимаемого решения. Вначале готовится и передается информационный пакет принятия решения на основании установленных регламентов, затем осуществляется комплексная экспертиза проекта, далее на основании заключения комплексной экспертизы проводится проектный комитет, и в случае положительного решения – инвестиционный комитет.
Проектная команда готовит пакет принятия решения перед гейтом, который включает в себя краткий обзор, описание проекта, финансовую модель и экономику проекта, бюджет проекта и карту финансирования, риски проекта, план контрактации и стратегию закупок, организационную структуру, план реализации и план коммуникации (см. рис. 5).
Гейткипер (ЛПР) является держателем ключей от дальнейшего прохода проекта через ворота качества к следующему этапу. Априори ворота качества закрыты, а не открыты, и для получения следующего инвестиционного бюджета проекту необходимо пройти тщательный «досмотр» всех его составляющих. Этим занимается специальная группа комплексной независимой экспертизы проектов.
Группа не заинтересована в результатах проекта, не состоит из людей, работающих на проекте, работает исключительно на гейткипера (ЛПР), отслеживает исполнение задач проекта, используя практику чек-листов, оценивает риски ухудшения и возможности улучшения экономики проекта.
Группа независимой экспертизы должна состоять из отраслевых экспертов в отдельных функциональных областях, экспертов с опытом реализации мегапроектов, обученных навыкам ее проведения. Могут использоваться варианты привлечения внутренних экспертов, внешних экспертов и смешанный вариант.
Для группы независимой экспертизы важен доступ ко всей информации проектов и внешнему бенчмаркингу. Компании со зрелой системой гейткипинга используют больше внутренних экспертов с точечным привлечением внешних в новых областях знаний. Компании, у которых нет постоянного потока мегапроектов, обычно привлекают внешних экспертов, при этом пытаются удерживать понимание общего баланса экономики проекта внутри компании.
Результатом независимой комплексной экспертизы становится отчет, в котором отражаются итоги и результаты выполнения проектной командой предыдущего этапа, полнота и оптимальность планов на следующий этап, а также комплексный взгляд на экономику проекта и риски и возможности проекта (см. рис. 6).
Материалы ПМСОФТ
Баланс экономики мегапроекта по итогам проведенной независимой экспертизы включает в себя факторы рисков (понижающих экономику) и факторы возможностей (улучшающих экономику). Задачи независимой комплексной экспертизы – не только найти риски проекта, но и помочь проектной команде сформировать неучтенные возможности, которые помогут компенсировать риски.
Для независимой экспертизы может привлекаться внешний ресурс подрядчиков, поставщиков, инжиниринговых и консалтинговых компаний, как на договорной основе, так и безвозмездно на основе партнерских соглашений о сотрудничестве. Как правило, такая экспертиза нужна в конкретных, очень специфичных областях. Таких, как, например, маркетинговые исследования региональной геологии, наличие необходимо ресурса на рынке, логистическая экспертиза, экспертиза буримости, стоимости и сроков строительства и т. д.
По итогам независимой экспертизы проекта выдаются рекомендации для гейткипера (ЛПР), которые в целом можно разделить на три типа:
Гейты призваны останавливать проекты, у которых низкомаржинальная экономика; в которых бизнес-кейс сформирован с завышенными ожиданиями по экономике; которые затрачивают больше капитала, чем необходимо для получения ожидаемой выгоды. Гейты для принятия решений должны быть закрыты и открываться, только когда проект соответствует необходимым критериям и имеется достаточное экономическое обоснование для перехода на следующий этап.
Большинство проектов нужно «убивать» на ранних стадиях. Однако на практике они «протаскиваются» на следующие этапы, где потом застревают из-за несоответствия экономическим критериям.
Для сбалансированного принятия решения гейткипер (ЛПР) собирает управляющий (проектный) комитет мегапроекта, членами которого становятся руководители различных функциональных областей (имеющих отношение к мегапроекту), включая руководителя подразделения будущей эксплуатации и бизнес-подразделения, которое должно получать прибыль от реализованного мегапроекта.
Председатель комитета – это гейткипер (ЛПР). Комитет должен включать достаточный набор членов по направлениям. Комитету нужно выделять полномочия по распоряжению ресурсами. Комитет не включает членов проектной команды. Члены комитета должны иметь полномочия принимать решения. Процесс контролируется не только измерением прогресса графика, но и контролем выполнения задач этапа по снятию неопределенностей и подготовки проекта.
По итогам Управляющего Совета, в случае положительного решения (1 и 3 варианты) мегапроект выносится на рассмотрение инвестиционного комитета для принятия решения по выделению инвестиций с учетом понимания приоритизации всего инвестиционного портфеля, понимания текущей макроэкономической среды, оптимальности бизнес-модели, согласованности цели проекта с корпоративной стратегией и приоритетами распределения капитала по субпортфелям, оценки критических рисков и их влияния на экономику, обоснованности резервов стоимости, сроков, добычи.
Для выявления и корректировки проблематики мегапроектов во время исполнения плана инвестиционного этапа (а этап может длиться год-два и более), применяется практика проведения обзоров выполнения и предварительных результатов проекта в различных функциональных дисциплинах. Для каждой стадии характерны свои функциональные обзоры проекта для повышения уверенности. Наиболее значимые из них:
Суммируя все вышеописанное, отмечаем, что процесс гейткипинга – это не точка в процессе и не человек. Это система, состоящая из следующих элементов:
Для управления процессами экспертизы, обзоров проектов, для планирования и контроля параметров необходима сильная и компетентная команда по управлению мегапроектами. Даже если в компании реализуется один мегапроект, необходимо разделять функцию реализации и функцию контроля. Чем больше портфель мегапроектов, чем они сложнее, тем менее гибкими должными быть внутренние процедуры и больше команда контроля за мегапроектами.
Подчеркнем, гейткипинг – это не человек, а процесс. При этом гейткипер (ЛПР) должен обладать определенными навыками управления бизнесом, крупными проектами, социального интеллекта. Разберем каждый из навыков.3
Важны базовые знания по управлению планированием проекта, управлению стоимостью, формированию резервов на разных этапах проектах, по практикам формирования проектных команд. А также по типовым оргструктурам, проектной мотивации, развитию проектных компетенций для различных уровней организации.
Важно понимание правил организации независимого надзора и супервайзинга за основными работами, понимание, как формировать планы работ на этап, ставить КПЭ командам на этап работ, какими средствами и работами снимать неопределенности и учитывать это в модели.
Действия ЛПР проекта и уровень вовлечения по стадиям проекта отличаются, и – это может показаться странным, – но уровень усилий гейткипера (ЛПР) выше на ранних стадиях, чем на реализации (рис. 8).
Чтобы разные интересы основных акторов не приводили к перегреву атмосферы в коллективе, задача ЛПР – склеивать их с помощью внедрения правил сотрудничества и разъяснения и обучения важности каждого из участников для всей системы.
Умение сочетать «холодный взгляд», применение методов аналитического анализа с учетом вероятностных оценок в различных сценариях проекта при принятии решений и обладание «горящим взором» при продвижении проектов внутри этапов и преодолении возникающих на пути внешних препятствий – это принципиальная характеристика гейткипера (ЛПР).
Для решения вопросов гейткиперу (ЛПР) необходимы навыки связи на уровне региональных, федеральных властей стран, где выполняются проекты, влияние на глобальные инжиниринговые и строительные подрядные организации и производителей оборудование, взаимодействие на уровне руководства монополий, глобальных логистических операторов.
Также для гейткипера (ЛПР) важно понимать, какими ключевыми компетенциями должен обладать руководитель мегапроекта:
Выводы:
Поэтому можно использовать практику привлечения внешней экспертизы для комплексной оценки экономики мегапроектов на гейтах, привлекать внешних экспертов в управляющий совет и инвестиционный комитет для получения альтернативных мнений при принятии важнейших решений, привлекать внешних экспертов как независимых членов СД для получения стратегической экспертизы по отладке процессов принятия решений и управления крупными проектами в компании.
Дополнительно рекомендуется обучать членов инвестиционных комитетов, управляющих советов процессу гейткипинга на примерах извлеченных уроков реализованных мегапроектов.
Источники
1Эдвард Мэрроу, Нил Бэнкс, Адития Мунши. Бизнес-стратегия проекта и успех бизнеса, IPA, ШИС 2013, март 2013 г
2Эдвард Мэрроу. Индустриальные мегапроекты
3Edward Merrow W,Neeraj Nandurdikar. Leading Complex Projects
4Берт Фливбьерг, Вернер Ротенгаттер. Мегапроекты и риски. Анатомия амбиций
