Бизнес-коучинг – это решение, к которому прибегают многие организации, пытаясь улучшить работу персонала и повысить эффективность бизнеса. Традиционно основное внимание уделялось сеансам тет-а-тет, когда коуч имел дело с одним клиентом. В последние годы стремительно вырос спрос на командный коучинг, когда коуч работает с целой командой, чтобы, используя рефлексию и диалог, помочь ее членам осуществить скоординированное и соответствующее задачам использование коллективных ресурсов.
Сегодня набирает силу еще один вид коучинга – дуальный, который объединяет двух людей для совместной работы. Принято считать, что впервые дуальный коучинг стали применять в Национальной системе здравоохранения Великобритании1, чтобы сделать отношения между руководителями более «здоровыми».
Отличительные особенности дуального коучинга
Дуальный коучинг менее интимный, чем индивидуальный. Однако в сравнении с командным он все еще не содержит в себе понятия «большинство», которое неизбежно оказывает влияние на движение к результату взаимодействия. В то же время коучинг двоих позволяет не просто отыскать работающие стратегии, но и сразу соотнести их с партнером. Это дает вам более быстрый результат по сравнению с командным.
Модель коучинга «один на один» означает, что клиент может действовать только на основе собственных инсайтов, полученных во время и после окончания сеанса. В дальнейшем он тестирует полученные выводы, взаимодействуя с коллегами и пространством.
Дуальный коучинг – метод консультирования и обучения, направленный на достижение бизнес-целей через формирование успешных и динамичных отношений в деловой паре.
Дуальный коучинг направлен на создание динамичных и успешных деловых отношений. Этот процесс обеспечивает большую ясность и общее прочное понимание направления и приоритетов. В идеале сотрудники должны покинуть сессию с большей осведомленностью и знаниями о том, как реализовать новое поведение и действия, чтобы лучше служить бизнесу и друг другу.
Таким образом, в числе ключевых преимуществ дуального коучинга:
сравнительно быстрое создание более эффективных рабочих отношений
меньшая стоимость в расчете на одного человека
более результативное соотнесение целей, приоритетов и интересов, а также способов действий
оперативное разрешение конфликтов через открытый диалог
улучшение морального климата и уменьшение стресса, вызванного мискоммуникацией и непониманием
Как правило, в организации основные проблемы заключаются не в отдельных людях и их устремлениях, а в отношениях между ними. Используя дуальный коучинг с деловыми партнерами, руководителями проектов из разных отделов и старшими менеджерами, можно:
повышать эффективность кросс-функционального взаимодействия
прорабатывать конфликты на уровне руководителей
прорабатывать конфликты на уровне подразделений, проясняя, что́ в поведении управленцев позволяет такому конфликту быть
распределять роли
адаптировать новых членов управленческой команды и т. п.
Дуальный коучинг, как и любой другой, должен проводиться в направлении сформулированных и конкретизированных бизнес-целей. Большинство лидеров не заинтересованы в абстрактной работе над навыками или характеристиками руководителей, а также над их доверием, взаимодействием, креативностью. Они не понимают, каким образом улучшение этих характеристик и навыков повлияет на скорость достижения и качество бизнес-результатов. Поэтому перед началом любого коучингового проекта необходимо явно увязать изменения, которые планируется получить, с достижением конкретных бизнес-целей и разработать метрики для измерения прогресса.
Спарринг – первый шаг к дуальному коучингу, дающий возможность поразмышлять не в одиночку, а вместе с коллегой. Метод очень прост. Сотрудники выделяют один час каждые 2-3 недели для диалога. Сначала открытые вопросы о своей рабочей ситуации задает один участник, затем другой.
Развивающие эффекты дуального коучинга
Что приобретает человек по итогам дуального коучинга? В числе сопутствующих развивающих эффектов можно назвать следующие:
1
Проработка личных ограничений, которая неизбежна, поскольку невозможно выявить корень проблем во взаимодействии, не решив для себя, что именно за ними стоит.
2
Повышение эффективности личных стратегий поведения и мышления, нахождение более эффективных способов самореализации. Этот эффект напрямую связан с предыдущим, поскольку после проработки ограничений встает вопрос: а что дальше?
3
Развитие навыка взаимодействия с людьми, так как, хорошо проработав взаимодействие с конкретным партнером, человек вооружается навыком работы с похожими индивидами.
4
Расширение картины мира, которое является следствием понимания того, как мыслит партнер и чем он руководствуется в своей деятельности.
5
Развитие бизнес-мышления и фокусировка на целях, что особенно актуально для молодых руководителей или экспертов, недавно перешедших в управленческую роль.
6
Обучение коучинговому стилю управления, активному слушанию и навыкам обучающего диалога, позволяющее внедрить новые лидерские практики в свою повседневную активность.
7
Синхронизация видения совместных задач и выработка взаимоприемлемых способов работы над ними, что позволяет руководителям подразделений транслировать непротиворечивые сообщения своим сотрудникам. В результате количество кросс-функциональных конфликтов и эскалаций сокращается.
8
И наконец, принятие на себя личной ответственности за отношения с равными по статусу людьми также можно отнести к развивающих эффектам, способствующим готовности к менторингу и повышению доверия в компании.
Инструменты дуального коучинга
В дуальном коучинге применяются инструменты, которые не предполагают обезличивания результатов. В командном коучинге работа над выявлением проблем проходит анонимно. Например, все пишут на флипчарте проблемы, а потом их ранжируют. В этом случае могут всплыть проблемы, о которых говорить не принято. Или же, допустим, команда пишет, какая поддержка лидера ей нужна, а потом лидер обезличенно выбирает то, что он может дать своим людям. Очевидно, что в дуальном коучинге такие вещи не работают. Поэтому усилия сосредотачиваются в таких формах как:
диалоги об эффективности и результативности
диалоги о лидерстве
диалоги об идентичности и мотивации (пирамида Дилтса и т. п.)
подведение итогов (4I – Issues, Ideas, Insights, Intention и т. д.)
обратная связь («горячий стул», «портрет» и т. д.)
диалоги об идентичности
рассмотрение ситуации в различных контекстах
признание и конструктивная проработка конфликтов (скриптинг, анализ конфликта без обвинений и т. п.)
диалоги о репутации
анализ функционирования команды
Ключевые рекомендации для проведения
Ситуации, при которых стоит заказывать дуальный коучинг:
новоназначенный руководитель перенимает бразды правления у своего предшественника
руководители или бизнес-партнеры находятся в конфликте, их разногласия не удается преодолеть путем переговоров
растет количество столкновений между сотрудниками и проблем при кросс-функциональном взаимодействии
падает эффективность кросс-функционального взаимодействия, что выражается в несоблюдении сроков, получении некачественных результатов или мискоммуникации
большое количество непродуктивных совещаний и переписки свидетельствует о том, что сотрудники не понимают свои цели и роли в команде
архитектура ролей неясна, и ее проработка провоцирует столкновение лидерских амбиций
Какой бы вид коучинг вы ни выбрали, начните с формулировки его результата. Что вы хотите получить в итоге? Как это повлияет на бизнес?
Если вы встали на путь изменений и видите, как картина будущего рождает у лидеров не только вдохновение, но и споры, не спешите предоставлять их самим себе, запирая у себя в кабинете с установкой «Выпущу, когда договоритесь!». Результат вынужденного прямого взаимодействия может вас разочаровать, тогда как дуальный коучинг решает многие проблемы экологично, сохраняя фокусировку на бизнес-целях и давая каждому возможность быть услышанным и понятым.
HERE BE DRAGONS
1Sampson Val. Coaching to the power of two // Finance & Management Magazine. Issue 196, February 2012.
