Как достигать бизнес-целей с помощью модераций
Занимаемся ли мы регулярной практикой или оказались в ситуации кризиса, планируем усилить управленческую команду или совершить бизнес-трансформацию – во всех этих и многих других ситуациях мощным импульсом максимального продвижения к достижению поставленных целей могут быть модерации.
Первые модераторы
Модерация как особый подход к ведению мероприятий зародилась в 1970-х годах в Германии. В следующем десятилетии там же вышла первая публикация о методах модерации. С тех пор термин прижился.
Инструментарий для модераций при этом начал формироваться гораздо раньше – еще во времена древнегреческого философа Сократа, который с помощью вопросов обнажал пробелы в сознании, чтобы показать, насколько достоверна информация, на которую человек опирается в своей деятельности.
Модератором можно было назвать и священнослужителя в Ватикане, координировавшего процесс посвящения в сан и ритуально его сопровождавшего.
В современных модерациях тоже очень много ритуальных действий. Чем руководствуется модератор в настоящее время, что для него особенно важно, чтобы быть эффективным, какими принципами ему стоит руководствоваться в своей практике, расскажем подробнее.
Десять принципов
Модератор является ключевой фигурой в проведении бизнес-сессии. При этом в подготовке каждого мероприятия должна участвовать целая команда.
Если вы модерируете какое-то событие, даже свое совещание, было бы очень здорово пользоваться помощью коллег, играющих вспомогательные роли: кто-то следит за таймингом, кто-то организовывает качественный процесс.
Модератор не должен использовать максимальное количество техник. Первая ловушка, в которую попадают начинающие модераторы: перепробовать разные техники, которые недавно освоены, при работе с группой. Это ошибочный путь. Нужно подбирать и использовать только те инструменты, которые ведут к поставленной цели. Ну и не забывать следить за таймингом.
Это то, что всегда важно держать в фокусе внимания. Все типы сессий имеют разную цель, разные задачи и разную изначальную структуру, которая в процессе проектирования будет наполняться различными деталями, акцентами, подводками, возможно, потребует участия мотивационных спикеров и так далее.
Существует 22 основных типа сессий. Есть консультационные модерации, когда консультанты внутри больших консалтинговых проектов проводят рабочие встречи. Часто это стратегические сессии. Есть дизайн-сессии, когда есть необходимость что-то проектировать вместе с группой.
Есть модерации для разработки новых продуктов и идей. В этот разряд попадают креативные, продуктовые, стартап- и форсайт-сессии. Есть целый пласт ретроспективных сессий.
Если цель работы с группой связана с бизнес-трансформацией, то проводятся сессии по внедрению изменений.
Доверительный диалог с клиентом – важная часть работы модератора. Модерация не может решить все задачи (так не бывает в управлении), но она очень точно поможет справиться с большим количеством разных запросов. Через управляемый диалог можно порешать даже те вещи, которые не сразу видны на поверхности.
Задача модератора – суметь услышать открытый запрос и поглубже вникнуть в суть проблемы. Важно задавать вопросы, пока не возникнет полная ясность и понимание. Чем больше вопросов будет на этом этапе, тем тверже станет уверенность, что никакие существенные детали не ускользнули из поля зрения. Тем быстрее можно будет прийти к результату без эмоциональных последствий для группы.
У всех участников сессии должна быть возможность говорить открыто и свободно. Обеспечить это непросто, особенно когда модератор находится «внутри» компании и у него самого есть ролевая иерархия.
Например, очень сложно останавливать генерального директора или человека, который выше вас «по погонам». В этом смысле внешний модератор более защищен. У него есть контракт до начала модерации. Есть контракт модерации внутри группы. Что можно, что нельзя, какие правила – все это четко заранее прописывается.
Важно законтрактоваться с заказчиком таким образом, чтобы у модератора было право помочь ему остановится, перейти в другой режим или взять паузу, если тот будет действовать непродуктивно, мешать группе. Потому что ключевая задача модератора – всем дать пространство для взаимодействия.
В арсенале модераторов есть техника под названием «Капитанский мостик». Формат очень простой. Право на высказывание первым получает человек, у которого «самые маленькие звезды на погонах», человек, который по иерархии ниже всех.
Чем большим количеством разных инструментов и техник модератор обладает, тем лучше. Ему также важно знать и уметь работать с группами в разных форматах, максимально эффективных для достижения поставленной цели.
Есть классические мозговые штурмы, есть антимозговые штурмы, методы снежного кома. Есть мастерские, они же workshop. Есть открытые пространства, когда вы фактически не имеете никакой структуры и все участники, которые собрались, могут заявлять темы, которые важны для них.
Это тоже важная история. Долгое время был такой формат, который назывался «коучинг как стиль управления». Сейчас актуален другой формат – «модерации как стиль управления». Компании, с которыми мы работаем, учат не внутренних тренеров, они учат руководителей проводить плановые совещания.
Поэтому корпоративные университеты различных организаций быстро раскупили тираж книги Наталии Боровиковой «Модерация – конструктор изменений для вашего бизнеса» (первое издание книги про модерации). Они сделали это просто потому, что нужно помогать руководителям делать это максимально эффективно.
Онлайн-сессии превратились в обычное явление в пандемийное время. Модераторы предполагали, что после отмены ковидных ограничений этот формат перестанет быть актуальным. Такого не случилось. Более того, сейчас очень много гибридных сессий, когда одна группа участников присутствует очно, а другая сидит у экранов.
Онлайн- и гибридные сессии требуют больше времени на подготовку. В самом процессе при этом нужно все время удерживать фокус внимания участников, следить за тем, чтобы никто из тех, кто не присутствует очно, «не выпадал» ни на секунду. Иначе будет сложно вернуться в контекст групповой работы.
Время лидеров-одиночек заканчивается. Потому что заканчиваются линейные ответы. То есть степень неопределенности нарастает, количество этических развилок, которые стоят перед руководителем, увеличивается. Одному уже невозможно принять взвешенное, разумное решение. Нужна команда.
Вот почему важно делать модерации как формат управления, передавать руководителю необходимые инструменты и учить его ими пользоваться, в особенности если у управленца нет навыка работы с вовлечением, с обсуждением, с формированием некого аналитического центра.
Первое, что нужно освоить: создание атмосферы, в которой сотрудники смогут свободно высказываться, не боясь оценки руководителя или своих коллег.
Второе – отталкиваясь от идей друг друга, искать ответы на актуальные вопросы для принятия соответствующих решений.
Контекстов огромное множество. Есть вещи, которые мы проговариваем, есть вещи, которые мы подразумеваем, которые мы опасаемся говорить.
Речь идет о табуированных темах, которые плохо обсуждаются, или не обсуждаются вовсе, или обсуждаются только в курилках. Важно делать их легитимными, переводить в управленческий язык, чтобы они переставали быть сверхсложными и становились доступными для разбора. Работу с этим лучше доверить внешнему модератору.
Резюме
Что самое важное из вышесказанного, что сделает модератора по-настоящему эффективным в своей роли? Первое – это широкий арсенал, нужно знакомиться с разными методологиями, методами, инструментами, техниками и т. д. Второе – высокий уровень экспертности. Нужно не бояться заходить в поле проблем и понимать, что есть декларируемые, а что есть табуированные проблемы.
Третье – умение создавать атмосферу безопасности, давать возможность высказываться каждому участнику. Четвертое – установление баланса между амбициями бизнеса, первого лица и команды.
И еще важно интегрировать модерации маленькими инструментами в свои каждодневные встречи и совещания. Тогда очень многое начнет меняться в лучшую сторону.
P.S. При создании этого материала были использованы видеофрагменты вебинара Н. В. Боровиковой для издательства «Альпина».
