Актуальные практики и кейсы
Собранные нами актуальные материалы ведущих практиков и кейсы крупнейших компаний помогут вам в разработке лучших решений в области развития HR.
Изменения и лидерство
Трансформация в переменчивые времена: охватывая и срочное, и важное
Дорожная карта как инструмент проектирования глобальной трансформации на всех уровнях компании.
Стратегическое решение от McKinsey
Лидер в области стратегического управления представляет привычную вам дорожную карту как отправной пункт для запуска трансформации – инструмент, который позволит учесть и задействовать весь потенциал компании. Вместо выбора между срочным и важным изменением вы укладываете все возможные изменения в цепочку спринтов: стартуете с быстрых побед, развития одного из ключевых показателей или критично отстающего бизнес-юнита – и постепенно переходите к моментам, требующим более детальной проработки.
При этом все идеи лидера, проводящего изменения, упакованы в один документ. Они никуда не исчезнут и будут только подпитываться от успехов в реализации более ранних спринтов: вдохновением, доверием стейкхолдеров и инвестициями.
Как работодатели могут преподнести факты о вакцинации от COVID-19
Использование корпоративных коммуникаций, чтобы вдохновить сотрудников пройти вакцинацию – и завершить пандемию.
Тактическое решение от Willis Towers Watson
Одна из крупнейших компаний в области управления рисками и страхования предлагает работодателям сыграть важную роль в победе над пандемией – убедить сомневающихся сотрудников пройти вакцинацию. Каждая компания может использовать выстроенные и адресные коммуникационные каналы с сотрудниками для передачи им ключевых фактов о доступных для них вакцинах, представления положительного примера от первых лиц команды, обновления статуса прохождения. Мягкое и результативное убеждение поможет повысить защищенность бизнеса. How employers can communicate the facts about COVID-19 vaccines
Про организационную терапию
Чем заменить консалтинг, коучинг и организационное развитие.
Стратегическое решение Ицхака Адизеса
Организационная терапия – это новая парадигма в решении проблем компании, которые препятствуют развитию и угрожают самому ее существованию. Главный их источник – разрыв между системами с разной скоростью: маркетинг меняется быстрее продаж, продажи быстрее производства, ну а корпоративная культура или установки с трудом поддаются трансформации. И чем больше изменений реализуется в компании, тем больше становится разрыв между системами.
Распад – явное проявление нездоровой обстановки в компании, он требует слишком много энергии для преодоления, но, если он остановлен, вы можете сказать: компания работает как часы, все подсистемы в ней работают как единый организм. Консалтинг, организационное развитие подменяют решение проблемы рассогласованности следующей волной изменений, фокусируясь на взаимоотношениях с рынком, структуре компании или отдельных направлений бизнеса без изменения процессов. Справедливо и обратное: процессы принимаются во внимание без изменения структуры управления.
Коучинг помогает скорректировать стиль лидерства, но обновленные руководители не смогут собрать компанию вместе, если между ними уже возникла пропасть. Организационная терапия – это комплексный подход к преодолению разрывов внутри компании через формирование общего видения и ценностей, диверсифицированную оргструктуру, структурированное совместное принятие решений – все, что позволяет вырастить взаимное доверие и уважение между лидерами.
Альтернативная занятость
Новый режим работы – гибкость для всех
Использование и поддержка выявленной гибкости и адаптивности рабочей силы в интересах развития компании.
Резюме исследований и стратегические решения от Mercer
До пандемии только 45% CEO считали, что могут сохранить продуктивность при переходе на более гибкий формат работы – возникшие ограничения показали, что изменение режима труда не ухудшило результаты для 90% компаний. Поэтому Mercer, одна из ведущих фирм в области HR-консалтинга, видит в ближайшем постковидном будущем всеобщий переход к гибкой организации работы и ставит перед компаниями три глобальных вопроса:
Какой тип гибкости вам доступен? Гибкость присутствия в офисе, то есть времени начала и завершения дня, изменение продолжительности рабочей недели в зависимости от сезона или содержания рабочих обязанностей. Можно выбрать все эти варианты для разных групп сотрудников.
Какая гибкость желательна? Выбор варианта, который будет нравиться конкретному сотруднику и одновременно подходить компании.
Как сделать гибкость устойчивым свойством системы? Как внедрить гибкость в корпоративную культуру компании?
Ответив на эти вопросы, можно сформировать длительную и устойчивую стратегию развития гибкости компании, подкрепляя тем самым ее EVP, повышая вовлеченность сотрудников и привлекая больше талантов.
Поддержка и развитие вовлеченности сотрудников на удаленке через укрепление корпоративной культуры
А теперь все вместе: как выстроить связь при удаленной работе и укрепить корпоративную культуру.
Резюме исследований и тактические решения от SAP
Вероятно, вы знаете SAP в первую очередь как IT-компанию, предоставляющую автоматизированные системы управления. Но после расширения линейки продуктов системой по управлению человеческим капиталом на основе SuccessFactors SAP расширил и линейку собираемой экспертизы.
Результаты исследований, приведенных в статье, показывают, что удаленная работа в ковидную эпоху вызывает у сотрудников потерю чувства общности, что негативным образом сказывается на вовлеченности, текучести персонала и как следствие – на показателях компании. Прямые проявления снижения связи сотрудника с компанией – нерегулярное подключение к рабочим приложениям, снижение частоты взаимодействий с коллегами и клиентами и при этом поиск дополнительных причин, чтобы оказаться в офисе. Однако множество людей не уверены в безопасности возвращения в офисное пространство или оценили удобство работы из дома, поэтому полного отказа от удаленной работы вы уже не увидите.
Отсюда возникают советы по развитию корпоративной культуры:
внимание к балансу работы и личной жизни,
гигиена онлайн-встреч,
внимание к опыту сотрудников по обеспечению оптимального технологического и программного оснащения удаленного рабочего места,
создание возможностей для неформального общения для замены разговоров в кофе-зоне.
Все это направлено на повышение устойчивости и одновременно демократизации рабочего поведения.
Будущее работы после COVID-19
Рабочие места с пространственной близостью к клиенту.
Резюме исследований и тактические решения от McKinsey
В этом исследовании McKinsey разрабатывает новый способ количественной оценки близости, необходимой для представителей более чем 800 профессий, сгруппировав их в десять рабочих областей в зависимости от их близости к коллегам и клиентам, количества вовлеченных межличностных взаимодействий, а также их характера на рабочем месте и в помещении. Вероятно, пандемия затронет данные позиции больше всего.
Выделяется 5 тенденций.
1
Удаленная работа и виртуальные встречи, вероятно, продолжатся, хотя и менее интенсивно, чем на пике пандемии. Электронная торговля растет в три раза быстрее, чем до пандемии.
2
COVID-19 может ускорить внедрение автоматизации и искусственного интеллекта, особенно на рабочих площадках с высокой интенсивностью физического взаимодействия сотрудников.
3
Сочетание профессий может измениться, при этом рост количества рабочих мест будет незначительным в низкооплачиваемых профессиях
4
В восьми целевых странах более 100 млн работников, или один из 16, должны будут найти другую профессию к 2030 году в «постковидном» сценарии McKinsey.
5
Масштабы смены кадров, вызванные влиянием COVID-19 на тенденции в сфере труда, усиливают необходимость для предприятий и политиков принять меры для поддержки дополнительных программ обучения и образования для работников.
Развитие персонала
Эффективность корпоративной программы обучения soft skills при помощи технологий виртуальной реальности
Виртуальное обучение может быть более рентабельным при определенном уровне масштабирования.
Резюме исследований и стратегические решения от PWC
Отобранные сотрудники из числа новых менеджеров в 12 офисах PwC в США прошли один и тот же тренинг в одной из трех форм обучения:
очной (аудиторной),
дистанционной (электронной),
виртуальной.
Итоги опроса. Сотрудники, прошедшие обучение с использованием VR-технологии:
завершали обучение примерно в 4 раза быстрее,
оказывались более уверенными в своих навыках,
ощущали более сильную эмоциональная вовлеченность в процессе обучения,
были более сосредоточены.
Люди для роботов
Описание влияния роботизации производственных процессов на рынок образования.
Обзор инсайтов от журнала «Эксперт»
Журнал приводит интересную статистику: Россия находится на втором месте в мире по числу компаний, занимающихся производством роботов, оказывающих услуги человеку, опережая по этому показателю Германию и Японию и уступая только США. И хотя в части индустриальной роботизации мы далеки от первых мест (всего лишь 10 роботов на 10 тысяч работников при 900 роботов на 10 тысяч работников в Сингапуре или Южной Корее), стране очень нужны специалисты по обслуживанию автоматизированных промышленных систем.
Существующее образование не обеспечивает достаточный приток новых кадров в этой сфере, даже при наличии нужных специализаций в программах учебных заведений. В итоге компании, занимающиеся производством и внедрением роботизированных систем на производстве, вынуждены открывать собственные образовательные программы. Обучение настройке, программированию и обслуживанию промышленных и сервисных автоматизированных систем – вот основной путь для работников профессий, которым грозит исчезновение в ближайшем будущем из-за той же роботизации.
Можно ли отказаться от компетенций?
Долгая жизнь компетентностного подхода: многогранность понятия «компетенция»
Концептуальное видение Экопси
«Долго можно смотреть на три вещи — на огонь, на воду и как эйчары пытаются отказаться от компетенций».
Отдел оценки персонала старейшей российской консалтинговой компании выложил в своем канале в Telegram небольшое
эссе о бессмертии компетентностного подхода. Коллеги приводят перечень проблем, которые заставляют многих HR задуматься об отказе от компетенций:
плохо дифференцируют успешных сотрудников от неэффективных,
не универсальны,
зачастую или слишком детальны, или недостаточно глубоки,
состоят из разных сущностей – в одной модели наравне живут знания, поведения и установки.
Но в самом ли деле это проблема подхода, а не эксцесс исполнителей? Чем можно заменить компетенции?
Ценности – тоже требования к поведению сотрудников, часто встраиваются в компетенции, не дают достаточной глубины.
Оценка по успешности решения задач ограничена уникальностью этих задач – это подход для специалистов и линейных менеджеров, которые работают в стабильных условиях. Для руководителей, которые постоянно сталкиваются с ситуациями неопределенности, он недостаточно применим.
Разбивка компетенций на критерии (знания и навыки + ценности + решение задач + потенциал) – всего лишь дополнительная детализация, повышающая ценность компетентностного подхода, но вряд ли превращающая его в нечто новое. Вывод команды оценки персонала «Экопси» – нужно не отказываться от компетенций, а повышать эффективность их разработки и оценки.
Обзор широкого спектра инструментов оценки от BITOBE вы можете найти на портале «Новая эпоха управления» по
ссылке.
Проект Global HR Capability: новый подход к расширению HR-способностей
Навыком работник может обладать, но для того, чтобы его преобразовывать под профессии современного мира, необходимы те самые capabilities.
Стратегическое решение Джоша Берзина и его HR-академии
Джош Берзин определяет capability как бизнес-ориентированный набор навыков, который можно описать простой для понимания фразой. Они шире и глубже навыков, их можно протестировать и подтвердить на рабочем месте. Изучая HR на протяжении многих лет, эксперты академии Джоша Берзина выявили 94 capabilities, актуальные для HR и необходимые для достаточного уровня компетенций.
Профессиональный успех, по мнению Джоша Берзина, зависит от 4-х составляющих:
1
навыки,
2
опыт,
3
отношения,
4
контекст.
Академия Джоша Берзина разработала систему оценки, которая доступна только ее членам, однако в 2021 году планируется публикация для широкой аудитории. Модель Global HR Capability представлена в
документе.
Опыт сотрудника
Как повысить вовлеченность сотрудников на производстве
Повышение вовлеченности через опыт сотрудника для рабочих на производстве.
Обзор ключевых решений от Medallia
Один из ключевых поставщиков SaaS-решений по управлению опытом клиентов и сотрудников рассказывает о методах работы с опытом сотрудников, которых тема вовлеченности обычно затрагивает меньше всего. Ключевой шаг на пути улучшения опыта сотрудника – внедрение системы непрерывного сбора обратной связи для повышения качества сервиса и улучшения процессов: ведь рабочие и линейные сотрудники максимально погружены в эти процессы и взаимодействие с клиентом и напрямую заинтересованы в изменениях. Благодаря такому тесному контакту сотрудники смогут не только почувствовать свою значимость для работодателя, но и помочь компании стать по-настоящему лучше.
Найм
Стоит ли нанимать менеджеров, которые уже однажды покинули компанию?
В найме сотрудников-бумерангов есть свои плюсы и минусы
Сравнительное исследование на примере американского сетевого ретейла
В наше время сотрудники значительно меньше держатся за одной рабочее место и достаточно часто меняют работодателей. Иногда они хотят вернуться в компанию, которою успели покинуть по своей воле несколько лет назад. Раньше найм таких сотрудников-бумерангов был табу среди нанимающих HR – из-за потенциально низкой лояльности. Но чем выше средняя частота смены работодателя и шире компетентностный разрыв на рынке, тем выше вероятность такой ситуации. Исследователи из нескольких университетов США сравнили архивные данные по 30 тысячам менеджеров одной ретейлинговой сетки, которые попали на свои позиции через повышение внутри компании, внешний найм или после повторного найма после увольнения по собственному желанию. Сравнивали их по трем показателям: изменение производительности и поведения, развитие навыков и удержание.
Оказалось, что опыт в другой компании не меняет поведение «бумеранга», и он может довольно быстро уволиться по той же причине, по которой ушел в первый раз. Более того, развивается он медленнее, чем те, кто пришел «снаружи» или был продвинут внутри компании. Однако исследователи допускают, что повторный найм снижает затраты компании на адаптацию и обучение и позволяют работать с сотрудником, чье поведение известно и предсказуемо.
Разнообразие
Противодействие инаковости: содействие интеграции внутри команд
Эксперты McKinsey приводят цикл инклюзивности, который способствует признанию расовой, религиозной, психологической и др. идентичности членов команд.
Стратегическое решение от McKinsey
Первая фаза процесса FTIL (forging team inclusiveness loop – формирование цикла инклюзивности команды) включает в себя изучение нескольких идентичностей, так как признание различных идентичностей и ролей может иметь решающее значение для связи и интеграции. Для сплочения команды в данном случае используют игры и визуализацию.
Повествование.Участники команды рассказывают истории (например, трудный или успешный опыт) и находят общее.
Исследование инаковости. Участники признают свою идентичность перед членами команды или собственные предубеждения по отношению к другим идентичностям.
Исследование спонтанности. Команда получает общее задание: составить логотип, сформировать видение или поставить общую цель.
Рейтинги и премии
Рейтинг работодателей 2020
Ежегодное исследование
HH.ru
Самая используемая рекрутинговая платформа
HH.ru подвела итоги ежегодной оценки работодателей. Рейтинг строится по трем показателям:
1
оценка удовлетворенности от сотрудников,
2
популярность среди соискателей,
3
HR-анкета для оценки организации работы с персоналом.
Цель рейтинга, по заявлению платформы – дать соискателям максимально объективную информацию о лучших компаниях страны. Стоит отметить, что охвативший 930 HR-специалистов опрос, показал, что среди тех, кто знает и следит за этим рейтингом, 49% считают его скорее или точно необъективным.
Суммарный рейтинг
Крупнейшие компании (от 5 тысяч):
1
Росатом
2
Сбербанк
3
Mars
4
Тинькофф Банк
5
Альфа-Банк
Крупные компании (от 1 до 5 тысяч):
1
Газпром нефть (ЦО)
2
Kaspersky
3
Bayer
4
Национальная Медиа Группа
5
Huawei
Рейтинг по показателям
HR-процессы:
1
Росатом
2
Банк «Открытие»
3
СИБУР
4
Tele2
5
Сбербанк
Оценка сотрудников:
1
Usetech
2
МКК «Микроденьги»
3
Международная школа программирования для детей CODDY
4
GetResponse
5
Orange Fitness
Популярность у соискателей:
1
Газпром нефть (ЦО)
2
Росатом
3
Сбербанк
4
РЖД
5
Тинькофф Банк
RB Digital Awards 2021
Премия для компаний, которые повысили эффективность бизнеса с помощью цифровых технологий
Премия RusBase, издания о технологиях и бизнесе, представляет собой результат оценки кейсов российских компаний по цифровизации разных бизнес-функций: логистики, производства, безопасности, маркетинга и т. д. Победителем в номинации «Внутренние коммуникации и HR» стал кейс Ростелекома по внедрению алгоритма прогнозирования увольнения сотрудников по собственному желанию. Мы нашли представления этого кейса еще в 2019 году, а запуск алгоритма случился в 2017-м. Однако широко обсуждать продукт стали в октябре 2020-го, когда алгоритм дал прогноз увольнения с точностью 98% в течение 6 месяцев. Выявление сотрудников в группе риска по таким факторам, как изменение поведения в корпоративной системе, интерес к корпоративным программам или соотношение текущей зарплаты к средней в регионе, позволяет компании удержать до 75% наиболее ценных кадров, планирующих увольнение.
