Альтернатива компетенциям

Вопрос соответствия работника его должностным обязанностям всегда находился в центре внимания HR. Но в последнее время он потребовал пересмотра традиционных решений, ведь представления о качестве сотрудника с точки зрения бизнеса активно меняются. Что, кроме компетенций можно использовать для оценки?

Компетенции – набор демонстрируемых характеристик и навыков, которые обеспечивают деятельность и повышают эффективность исполнения рабочих обязанностей. Впервые в HR-контексте этот термин был использован психологом, специалистом в области исследования личности Робертом У. Уайтом для объяснения трудовой мотивации в статье Motivation reconsidered: The concept of competence, вышедшей в 1959 году. В 1973 году американский психолог Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью Testing for Competence Rather Than Intelligence, в которой обрушился с критикой на популярные в то время IQ-тесты. И в 1980 годах психолог Ричард Бояцис назвал компетенцию «основной характеристикой личности, составляющей основу эффективного осуществления профессиональной деятельности». По его мнению, отбор сотрудников по компетенциям выгоден бизнесу, так как способен обеспечить наиболее обоснованный прогноз их трудовой эффективности. В 1984 году Джон Равен дал уже развернутое толкование компетентности, определив ее виды как «мотивированные способности», сочетающие в себе как когнитивные, так и эмоциональные компоненты. Со временем выделилось 2 подхода к компетенциям:

В России компетентностный подход укоренился после подписания Болонской декларации. Tuning project, или проект «Настройка образовательных структур в Европе», стал университетской платформой для сопоставления программ образования. В это же время началось широкое тиражирование модели бизнес-компетенций: модель управленческих компетенций Ланкастера (Джона Бергойна), модель управленческих компетенций Lominger, модель успешного руководителя Гарольда М. Шродера, модель менеджерских компетенций Ричарда Бояциса, модели максимальной эффективности работы Лайла М. Спенсера и Сигне М. Спенсер и т. д.

В модели Lominger насчитывается 67 компетенций, и она используется в половине компаний из рейтинга Fortune 500 (см. обзор «Развитие команды с использованием модели Lominger»). Но сегодня, когда срок жизни некоторых компетенций составляет уже не 30 лет, а считанные месяцы, даже ее гибкости и универсальности бывает недостаточно.

Компетентностный подход. Традиционный компетентностный подход заставляет организации:

Одним из примеров такого подхода является Shell. Именно так в 2008 году компания описывала свой путь развития в IT-направлении.

Компетентностный подход требует высокой детализации и глубокой экспертизы, потому модели компетенций собираются и пересматриваются довольно долго. Современный мир, быстро меняющийся и непредсказуемый, уже не позволяет создавать низко адаптивные структуры со столь длительным циклом разработки – на это просто нет времени. Поэтому альтернативные варианты ориентированы на расширение охвата и упрощение системы.

Профильно-ролевая модель. Одна из альтернатив компетентностному подходу – профильно-ролевая модель в которой вместо перечня должностей применяется ролевая матрица. Компании, которые пользуются этим подходом, не приписывают сотрудника к одной из сотен и тысяч отдельных должностей, для каждой из которых существует свой набор компетенций определенного уровня. Люди для них должны соответствовать одному из ключевых профилей, которых должно быть не больше 10: разработка, производство, экономика, продажи и т. д. Каждая функция дает возможность реализовать себя в одной из ограниченного числа ролей: лидер, эксперт, специалист и пр.

На пересечении ролей и функций находится определенный набор навыков и знаний, который необходим, чтобы реализовывать конкретную роль в конкретном направлении. Такая модель хорошо работает там, где много проектной работы: когда заканчиваются одни задачи, появляются другие, под которые нужно собрать новую команду из тех же ролей и профилей.

Еще один важный аспект применения ролевой матрицы: мы можем компенсировать недостаток необходимых для реализации проекта отдельных навыков у конкретного участника за счет навыков другого – в настоящей проектной команде умеют поддерживать друг друга. Пример компании, которая широко использует ролевую матрицу для структурирования знаний и навыков – SAP. Ее вариант достаточно близок к традиционному компетентностному подходу, но число «ячеек»-требований ограничено всего лишь 10 функциями и 5 ролями.

Профильно-ролевая модель в своей основе тоже строится на знаниях и навыках. Только в отличие от компетентностной модели – с меньшим числом вариантов компоновки. Правда, в некоторых областях пары десятков вариантов набора знаний и навыков может быть недостаточно и потребуется широкая библиотека, элементы которой будут привязаны к должностям. Современные технологии позволяют тратить на обработку этой информации заметно меньшее время, чем на формирование модели компетенций.

Облако навыков. Социальная сеть для профессионалов LinkedIn предлагает пользователям самим выбрать свои характеристики из единой библиотеки знаний и навыков, а после получить от коллег подтверждение их наличия у себя. Одновременно система анализирует, на каких позициях работают или куда переходят люди с аналогичными подтвержденными знаниями и навыками (что важно, с учетом синонимов), и при появлении вакансии высылает ее подходящим пользователям. На стороне работодателя этот механизм выглядит по-другому: LinkedIn подсказывает, каких навыков ждут от сотрудника на этой позиции конкуренты, и показывает соответствующие резюме. Библиотеки знаний и навыков помогают в поисках внешних кандидатов, но их использование внутри компании еще предстоит доработать. На данный момент наиболее обещающим инструментом в этом деле представляются корпоративные облачные HR-системы с элементами самообучения.

Система бейджей. Оценить качество сотрудника можно не только по его знаниям и навыкам, но и через фактическую деятельность. Один из примеров – компания Zappos, online-ретейлер одежды и обуви, знаменитый своей холакратической структурой. В этой компании нет традиционной иерархии, но действует 500 самоуправляющихся команд, участники которых могут свободно переходить между ними или работать сразу в нескольких. Для поиска нужных специалистов в команду, оценки своих коллег и поиска новой команды сотрудники используют систему бейджей. Бейджи соотносятся с результатами, достигнутыми участником в той или иной команде, или с ролью, которую команда ему коллективно присвоила.

Например, «гений Glassfrog'а» – человек, который в совершенстве освоил философию холакратии и активно делится своими знаниями с другими, а «писатель-желторотик» только недавно начал свой трудовой путь, потому ему стоит отвечать на клиентские письма только в экстренных случаях. Со временем он сможет получить следующий бейдж «писательской» ветки.

Не все бейджи, однако, зависят от рабочих навыков. Их могут выдать и за проведение курса йоги, и за прочитанную книгу. Но все они потом становятся основанием для определения размера оплаты труда. Оценка качества через непрерывную обратную связь от коллег – это хороший инструмент управления качеством сотрудника для компаний или их подразделений с очень высоким уровнем гибкости и изменчивости, где у человека есть возможность совмещать разные роли.

Система бейджей связывает поведение с навыками. Но оценка качества деятельности может быть реализована и через результат. Например, Яндекс не использует тесты для проверки потенциальных разработчиков – их проверяют исключительно на конкретных задачах разных уровней сложности и оценивают эффективность и понятность кода. Для действующих разработчиков этого недостаточно. Для получения полугодовой премии и роста размера зарплаты сотрудник должен показать выдающийся результат, который превышает представление руководителей о возможностях этого конкретного программиста. А вот конкретный путь к выдающемуся результату или даже зоны роста по конкретным навыкам не ограничиваются – продвижение остается в зоне ответственности самого сотрудника при очень широких ресурсах, которые дает ему компания. Так Яндекс обеспечивает регулярную обратную связь в привязкой к результату при относительной внутренней стабильности структур и команд и в условиях высокой изменчивости внешней среды.

В оценке качества сотрудника через ценности ключевым является то, что сам сотрудник считает в своей работе важным. Если он смотрит в ту же сторону, что и компания, он реализует именно то поведение, которое ей нужно. Если ему не хватает знаний, умений и навыков, чтобы реализовывать свои устремления в полную силу, то он  прилагает усилия для самостоятельного развития. Одна из компаний, которая использует этот подход, – METRO C&C.

Ежегодно сотрудники METRO C&C совместно со своими руководителями определяют, насколько их действия в течение года соответствовали 6 базовым принципам-ценностям, что им стоит прокачать, чтобы ценности воплощались более ярко, и какие инструменты для этого может предложить сама компания. Наилучшим образом этот подход реализуется для менеджерских позиций, так как во многом ценности – это ключ к предпочтению именно тех решений, которые верны с точки зрения бизнеса.

Дипломы. Ранее описанные подходы к управлению качеством сотрудников не фокусировались на инструментах развития, оставляя его на усмотрение самих людей, ведь эти подходы, в первую очередь, актуальны для самоорганизованных и зрелых. В случае «молодых» и «начинающих» сложно оценить, в чем именно они сильны, а что нужно развивать – у них просто нет опыта. Зато их можно сразу погрузить в обучение и тем самым оценить потенциал. Этот подход распространен внутри образовательных проектов IT-компаний: Яндекс.Практикум, GeekBrains от Mail.ru, EPAM.

В рамках обучения потенциальные сотрудники проходят онлайн-курсы, охватывающие все навыки и знания, которые нужны человеку на старте работы на конкретной позиции – аналитик, разработчик web-интерфейсов, инженер по тестированию. В каждый курс встроены теоретические и практические занятия, каждое практическое задание оценивается асессором, а кроме них учащиеся выполняют несколько полноценных проектов, которые потом могут включить в свое портфолио. В результате прохождения курса человек получает знания, отрабатывая их на практике, и формирует навыки, которые оцениваются в ходе практического использования. Налицо образование компетенции со всеми теми составляющими, которые актуальны для потенциального работодателя! Иногда обучение превращается в своеобразное длинное собеседование, за которым следует предложение о работе. Обычно такие образовательные программы платные. С их помощью компании решают сразу несколько задач – монетизацию внутренней экспертизы и поиск кандидатов нужного качества на дефицитные позиции.

Допуски. Управление качеством рабочего персонала также реализуется через обучение с оценкой – такова классическая система допусков. Если рабочий не прошел обучающий курс – с государственной аккредитацией на особо сложные или опасные работы или внутренний курс компании для прочих рабочих профессий – он не сможет начать работать на конкретном участке или с конкретным оборудованием. Появляется новое оборудование, сотрудник хочет повысить свою квалификацию или сменить профессию – он должен также пройти дополнительное обучение и в том или ином виде сдать экзамен. Точно так же молодой специалист вряд ли получит место, если у него не будет законченного высшего образования, – чем не допуск к старту карьеры?

Еще один способ управления качеством на стартовых позициях – оценка и развитие «когнитивного потенциала» и/или метакомпетенций – компетенций получать новые компетенции. Обучающая гибкость – высшее проявление метакомпетенций. Ее бесполезно искать у желторотого новичка, так она формируется за счет перехода количественного опыта в новое качество, то есть в творческое использование всех своих способностей в незнакомых, бросающих вызов ситуациях.

В быстро меняющемся мире нельзя быть уверенным в том, что выработанный навык или освоенная компетенция будут «жить» достаточно долго – в какой-то момент все равно придется переучиваться. Следовательно, скорость получения новых знаний и навыков может быть предиктором успешности сотрудника. Если, например, сотрудник изначально больше склонен к многозадачности, чем к длительному удержанию внимания, поставить его на позицию контролера качества будет плохой идеей: он станет отвлекаться, а эффективность – падать. Если же вокруг изменчивая среда, где он должен постоянно реагировать на новые неповторяющиеся запросы, у него появится шанс блистать.

Современный мир не только изменчив и непредсказуем, но еще и очень разнообразен. И чтобы соответствовать этому разнообразию, принимающий решения должен видеть различные варианты и иметь возможность их использования в зависимости от внутренних и внешних условий работы компании и фокуса. Рассмотренные альтернативы модели компетенций для оценки соответствия сотрудника требованиям охватывают достаточно широкий спектр условий – от работы со стартовыми позициями и рабочими профессиями до управления менеджерами среднего звена в стабильных компаниях и обеспечения инструментами самоуправления высокоуровневых специалистов в максимально гибких адаптивных структурах. Следующий шаг – определить, какие характеристики обуславливают качество сотрудника, можно ли их развить, и как это сделать.