Методология ADKAR, разработанная компанией Prosci, достаточно успешно используется для управления изменениями в организационных проектах. Однако в диалогах с нашими клиентами я часто встречаю убеждение, что это сложная и неповоротливая модель и использовать ее стоит только в крупномасштабных проектах длительностью от года до трех лет.

В то же время эксперты BITOBE результативно пользуются идеологией и инструментами ADKAR даже в месячных проектах. Думаю, что наработанные нами подходы могут помочь многим руководителям снизить уровень сопротивления и повысить скорость и эффективность проводимых изменений.

Схематично о методологии 

Во-первых, при любых изменениях сопротивление неизбежно. Можно только снизить его глубину и длительность.

Во-вторых, компания Prosci предложила пять основных этапов управления изменениями. Они реализуются параллельно с непосредственными организационными или процессными преобразованиями.

Эти пять этапов ADKAR сгруппированы в три фазы. В каждой фазе свои задачи и цели.

В-третьих, существует различные группы инструментов управления изменениями, наиболее эффективные на разных этапах ADKAR.

Рассмотрим на практическом примере, как работать с ADKAR в краткосрочных проектах.

Кейс

Небольшое подразделение (150 человек) крупной корпорации срочно переходит на новый софт. Срок – один месяц на непосредственное внедрение.

Так как сроки сжатые, то у нас есть две недели на Фазу 1 (до старта внедрения), один месяц на Фазу 2 (непосредственный процесс установки нового ПО и начало работы в нем) и две недели на Фазу 3 (после полного перехода). Итого восемь недель.

Фаза 1. Подготовка к изменениям

Самое важное в этой фазе – коммуникация и роль руководителя подразделения (спонсора изменений). Этапы работы:

Результат, достигнутый за две недели: все сотрудники (в том числе и руководители) осознали необходимость и неотвратимость изменений.

Фаза 2. Управление изменениями

Самое важное в этой фазе – обучить сотрудников пользоваться новым ПО и помочь им начать работать по-другому. Этапы работы:

Фаза 3. Закрепление изменений

Самое важное в этой фазе – поддержание и закрепление новых паттернов поведения.

Резюме

Вышеперечисленных действий оказалось достаточно, чтобы переход сотрудников подразделения на новое ПО произошел в запланированный срок без кадровых потерь. Это наилучший результат среди десяти схожих подразделений. В девяти из них инструменты управления изменениями не использовались.