Выгораю на удаленке

С переходом в дистанционный режим работы в компаниях начался пусть и не массовый, но все-таки заметный исход активных молодых людей в возрасте до 30 лет, чьи перспективы в бизнесе можно описать как «подающие надежды». Тенденция, надо признать, носит повсеместный характер. Так, например, по данным Департамента труда США, в апреле 2021 года уволились 4 млн человек, а число вакансий уже превысило 9 млн. В то же время кандидаты совсем не торопятся на собеседования, предпочитая думать, в первую очередь, о своем физическом и психическом благополучии.

Этот феномен американские эксперты назвали «Великим увольнением». Все ждали возвращения людей к полноценной работе, а вместо этого наблюдается бегство из компаний. 

Куда же уходят таланты? Нет, они не посвящают себя науке и не меняют сферу бизнеса. HR-специалисты всё чаще слышат от них «В никуда!» или «Я вообще ничего не хочу делать!». Такие диалоги, согласитесь, настораживают. Особенно – на фоне той демографической ситуации, которую компании чувствовали еще до пандемии.

Конечно, можно решить, что всё дело в эмоциональном выгорании из-за стирания границ работы и дома, в озабоченности вопросами здоровья и семейного благополучия, и не идти дальше в попытках понять, что же происходит с людьми. Однако есть существенное «но», которое не дает нам успокоиться. Дистанционный режим, судя по ситуации в мире, останется надолго. А значит, бизнесу придется искать новые компенсаторные факторы для вовлечения и удержания своих высокопотенциальных сотрудников.

В 2014 году исследователи Job.ru провели опрос¹ среди россиян, чтобы выявить самую частую причину увольнения по собственному желанию.

В 2021 году похожий  опрос² провели Hays, сервис Хабр Карьера и рекрутинговая FutureToday. Согласно их исследованию:

Таким образом, число тех, кто готов бросить всё и посвятить себя ничегонеделанию, растет – и довольно значительно.

Так что же произошло с людьми за эти 6 лет? Почему так много «выгоревших дотла»? Вряд ли работа стала намного более интенсивной, потому что 2014 год сложно назвать «застойным» и компании активно мобилизировали свои ресурсы, чтобы преодолеть кризис. Но все это происходило в офисах. А что теперь?

Круг общения сузился до ближайшего окружения. Исследователи Джиллиан Сэндстром и Элизабет Данн³ подсчитали, что если учесть все разговоры у кофемашины и случайные встречи, то каждый работник в среднем за день взаимодействует с 11–16 незнакомыми и малознакомыми людьми. Эти, казалось бы, совсем случайные взаимодействия делают людей счастливее и усиливают чувство сопричастности. Но с переходом на дистанционный режим работы произошло то, что специалисты называют «окукливанием». Контакты с ближайшим окружением стали интенсивнее, а активность общения между менее значимыми друг для друга сотрудниками, наоборот, снизилась.

Снизилось качество общения. Коммуникация в онлайне – далеко не то же самое, что и непосредственное очное общение, где эмоции человека считываются сразу. Общаясь в чате, сотрудник не видит интонацию, и это затрудняет понимание. С каким отношением к нему лично была сказана та или иная фраза? Какой реакции от него ждут? Глава Netflix Рид Хастингс очень сомневается в том, что можно прийти к впечатляющим результатам сидя дома, а Стив Джобс всегда считал, что «источник инноваций – это люди, которые сталкиваются друг с другом в коридорах». Теперь этих столкновений нет. И предложение высказать какую-то идею, даже если она имеет отношение к усовершенствованию рабочего процесса, кажется сотрудникам, как показывают исследования ⁴, более рискованным для их эго. Люди предпочтут скорее отмолчаться, чем выступить с инициативой. А значит, возможностей для самовыражения у них становится меньше.

Стало сложнее заводить друзей на работе. Исследователи Globoforce⁵ в 2014 году пришли к выводу, что чем больше у человека друзей среди коллег, тем выше его преданность компании и непосредственному руководству. В условиях дистанционного режима заводить друзей на рабочем месте оказалось непросто, и этот фактор «командного духа» заметно ослаб.

Вы можете возразить, что всё это имеет отношение к общению, но не к самой деятельности. Но вряд ли можно так легко отделить одно от другого. Сидя в офисе, человек постоянно переключается со своих задач на коммуникации – для него это единый рабочий процесс, в который вплетены обычные разговоры о детях, спорте, здоровье и культуре. В русском языке это называется «между делом». Сидя дома, человек оказывается наедине со своими задачами. У него больше нет никакого «между делом», у него тут просто одни «дела». Некого угостить домашним печеньем, не перед кем похвастаться новыми туфлями, не с кем обсудить последний матч российской сборной…

Теперь человек практически не отвлекается на социальные сигналы «помимо работы». И оказывается, что с таким «неразбавленным» содержанием своей деятельности справляться намного сложнее.

Человек в действительности способен на многое, если понимает, зачем ему это нужно. Возможно – и пока это только гипотеза – дело вовсе не в том, что молодые люди слишком устали от удаленки и связанного с ней дефицита общения, а в том, что они столкнулись с тем, что их не интересует то, что они делают на работе изо дня в день. Социальный клей, который держал сотрудников до пандемии вместе, постепенно растворяется. Остается только само содержание работы.

Давайте посмотрим на IT-сферу, чей опыт сейчас многие отрасли берут на вооружение. Есть программисты, которым совершенно все равно, где и с кем быть, лишь бы писать код. Им настолько нравится их деятельность, они так активно в ней развиваются, что это стало поводом для множества шуток по поводу их «касты». А есть тимлиды – лидеры команд, для которых только писать код – это как-то… маловато. Они не только программисты, для них в первую очередь важен социальный контекст их деятельности. Если этого контекста нет, им становится скучно.

Можно сказать, что пандемическая реальность вынудила тех, для кого важен социальный контекст, уткнуться «в код» своей непосредственной деятельности. Но это еще полбеды. Главная беда в том, что для многих этот код показался наполненным «бюрократическими багами», за которыми сложно понять, а какую же ценность они создают в течение своего рабочего дня.

Ладно еще, когда сотрудник сражается с ошибками в системе, подшучивая над этим с коллегами в офисе. Чаще всего, именно тех, кто выполняет не очень творческую работу, кого не нужно долго вводить в должность, предпочитают оставлять на дистанционке. Шутить тут не с кем. Более того, возникает ощущение своего рода сегрегации.

Итак, в условиях дистанционной работы человек остается с одним лишь содержанием своей деятельности. И если до этого для него решающее значение имел социальный контекст, теперь он трезво оценил ценность своей деятельности. Каким будет его отношение к работе? «Да гори оно всё огнем…»

Обычные инструменты вовлечения и удержания в новых условиях малоэффективны. Сегодня активно развиваются практики wellbeing как реакция на принципиально новое отчуждение, которое испытывают сотрудники на удаленке. Компании понимают, что нужны другие удерживающие факторы, которые бы компенсировали утрату «социального клея» для тех, для кого важно сохранять качество взаимодействия с другими. Офис выглядит уже как привлекательная возможность сама по себе, преимущество работодателя.

Но точно ли в этом заключается ответ на главный запрос сотрудников? К сожалению, коллективным развлечениям и прочим социально-психологическим «плюшкам» порой придается слишком большое значение. Люди охотно принимают эти подарки, но перестают обращать на них внимание, когда наступает момент жизненно важного выбора. Они хотят понимать, какую ценность создают. Какая разница, сидишь ли ты в офисе или дома, общаешься ли с коллегами или сидишь в полной изоляции, если сама работа компенсирует все неудобства? Если тебе нравятся твои задачи, все остальное можно вынести за скобки.

Компаниям рано или поздно придется вовлекаться в конкурентную борьбу за таланты, делая ставку именно на содержание деятельности, а не на социальные эффекты и материальные стимулы. Это означает курс на дебюрократизацию, перестройку всего процесса работы, разработку цифровых решений, призванных заменить содержание чьей-то скучной деятельности сложным алгоритмом. И чем крупнее компания, тем труднее решиться на такие проекты, так как они подразумевают титанические усилия и большие инвестиции. Однако те бизнесы, которые возьмутся за такую трансформацию, скорее всего, в будущем станут самыми привлекательными работодателями на рынке.