Как увеличить скорость и качество принятия решений в онлайне
Как управлять вниманием группы в онлайне, где риск потерять суть или фокус на повестке намного выше, чем в обычном совещании? Могут ли участники быть так же сфокусированы на повестке и вовлечены, как и на очной встрече? Как не увязнуть в бесконечных уточнениях и выйти на целевой результат без потери времени и сил?
На онлайн-встречах мы находимся сразу в двух измерениях – реальном и виртуальном. Наш мозг постоянно переключается между этими измерениями, и это дополнительное напряжение приводит к тому, что часть информации, которую мы стараемся воспринять, – теряется, не доходя до осознания. Поэтому неудивительно, что в онлайн-общении необходимо прикладывать дополнительные усилия, чтобы активно слушать других и доносить свои мысли. Мы рекомендуем руководителям взять на вооружение техники задавания вопросов. Правильно поставленные вопросы помогут вам увеличить скорость принятия решений и улучшить качество групповой работы в целом.
Прежде чем инициировать встречу, надо понять, какую пользу вы хотите извлечь из нее. Ваша личная повестка может быть шире, чем та, которую вы указываете в письме участникам.
Вопрос – один из инструментов, повышающих определенность в общении.
Хорошо поставленный вопрос:
Хорошо поставленный вопрос:
обладает одинаковым смыслом для всех участников;
стимулирует обсуждение проблемы, расширяет представление о проблеме и способах решения;
фокусирует на принятии решения.
Используйте разные типы и техники вопросов в зависимости от ситуации:
когда нужно сфокусировать участников на цели, вернуть их к повестке;
когда нужно определить корень проблемы;
когда нужно удостовериться, что участники поняли свои задачи.
Сила правильных вопросов
Майкл Абрашофф, автор книги «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США», в 36 лет стал самым молодым капитаном на Тихоокеанском флоте. Он принял командование кораблем USS Benfold, когда у того уже сложилась самая незавидная репутация. Но за 20 месяцев USS Benfold полностью преобразился, причем состав команды не изменился.
Первое, что сделал Абрашофф, – опросил 310 моряков, задав каждому три вопроса:
Что Вам больше всего нравится в этом корабле?
Что Вам нравится меньше всего?
Что бы Вы изменили, если бы могли?
Как только он находил в ответах нечто такое, что ему не нравилось, он задавал самому себе следующие вопросы:
Четко ли я сформулировал цель, которую пытался достичь?
Дал ли я людям время и ресурсы, необходимые для достижения успеха?
Достаточно ли я обучил их, чтобы они могли выполнять работу должным образом?
Постепенно он подверг сомнению каждую групповую норму на корабле, которую ему обычно обосновывали в беседе словами «Потому что здесь так заведено».
В результате корабль отработал 75% своего бюджета, вернув 1,4 млн долларов в казну страны. Показатели боевой готовности корабля были самыми высокими в истории Тихоокеанского флота. Обычно только 54% моряков возвращаются на службу после второй командировки. Из моряков USS Benfold вернулись 100%! Это удержание сэкономило ВМФ США 1,6 млн долларов. Сам Абрашофф рассказывал, что всё сделала его команда, он лишь создал среду, в которой они чувствовали себя в безопасности, обладали полномочиями и поддержкой.
В то же время не стоит забывать, что управленческая компетентность заключается не только в том, чтобы задавать правильные вопросы, но и в том, чтобы не задавать неправильные. Еще Иммануил Кант в «Критике чистого разума» писал: «Умение ставить разумные вопросы есть уже важный и необходимый признак ума или проницательности. Если вопрос сам по себе бессмыслен и требует бесполезных ответов, то кроме стыда для вопрошающего он имеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного слушателя к нелепым ответам и создает смешное зрелище: один (по выражению древних) доит козла, а другой держит под ним решето».
Ниже вы можете ознакомиться с тем, как можно преодолеть самые распространенные ошибки в формулировании вопросов на совещаниях.
Типичные ошибки руководителей при постановке вопросов
Алгоритм «Веретено вопросов»
Вопросы следует задавать, начиная с закрытых, переходя к альтернативным и завершая открытыми. Таким образом группа:
настраивается на работу (восприятие и мобилизация),
осознает цель и условия, в которых предстоит ее достигать (получение важной информации),
предлагает варианты решения и оценивает их (инициация дискуссии с выдвижением альтернатив),
выбирает определенный способ действия и фиксирует его (резюме).
Совещание по алгоритму "Веретено вопросов"
Модель развивающих вопросов 4MAT
Полезным инструментом для работы с группой является модель развивающих вопросов Берниса Маккарти. Маккарти обратил внимание, что люди по-разному анализируют окружающий мир. Обратите внимание на участников, склонных рационализировать (мыслители), и тех, кто привык познавать мир через действия и ощущения (деятели). Если вы хотите подтолкнуть группу к самостоятельному осмыслению ситуации, то распределите вопросы так, чтобы высказались и те, и другие.
Другой важный момент – направленность самих вопросов. Что для вас важно в текущий момент? Установление связи, анализ, рефлексия или творчество?
Модель 4MAT (Four Matters, или Четыре типа развивающих вопросов).
Если ваше онлайн-совещание направлено на выработку креативных решений, вам потребуется спектр вопросов из квадранта 4. Обратите внимание, что гипотезы относятся к совсем другому квадранту на оси размышления и концептуализации – 3, поэтому не стоит ждать, что они появятся сразу же. Если же вам нужно докопаться до причин ситуации, увидеть разрывы, то ваши вопросы должны быть сосредоточены в квадранте 1. И наконец, изучение предмета обсуждения требует вопросов квадранта 2, направленных на фиксацию конкретных характеристик, условий, факторов.
Правильно задаваемые вопросы помогают стратегически управлять группой, переключать ее внимание и способствовать продвижению к цели. Это значит, что вы потратите меньше времени и сил на прояснение позиций участников, оценку их аргументов, купирование не относящихся к делу дискуссий и возможных конфликтов. И быстрее придете к желаемому результату!
